Урок 4. Руководитель и делегирование: развитие и мотивация сотрудников

Одним из самых заманчивых результатов правильно выстроенного делегирования полномочий является развитие команды и повышение профессионализма и мотивации сотрудников. С другой стороны, чтобы делегирование было успешным, нужен определенный уровень профессионализма и мотивации сотрудников, которым руководитель делегирует задачу. Как это сбалансировать? Этой теме и посвящен данный урок.

Разумеется, мы всегда помним, что развитие и обучение не должны быть в ущерб главной цели делегирования – повышению эффективности работы организации и получению прибыли в бизнесе. Наоборот, это должно приближать вас к главной цели.

Содержание:

• Поддержка развития сотрудников
• Создание мотивации для выполнения задач
• Обратная связь при делегировании
• Проверочный тест

Сегодня нам в помощь книга «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство», построенная в форме диалогов главных героев, обсуждающих тему делегирования [К. Бланшар, П. Зигарми, Д. Зигарми, 2014]. Это достаточно легкое и непринужденное чтиво, которое, однако, несет глубокий смысл и, возможно, предостережет вас от ошибок главных героев, а заодно покажет, как мотивировать людей при делегировании задач.

Поддержка развития сотрудников

Авторы книги «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство» считают, что руководителю, который хочет научиться делегировать, нужно освоить три навыка.

Во-первых, научиться диагностировать проблемы людей, с которыми он работает, во-вторых, научиться гибко использовать различные стили руководства, в-третьих, научиться договариваться со своими подчиненными, какой стиль руководства для них предпочтителен. Таким образом, три навыка – это диагностика, гибкость и партнерство.

Что касается собственно руководства, авторы выделяют четыре основных стиля:

Каким образом взаимосвязаны три навыка и четыре стиля руководства? Таким, что «носителем» всех четырех стилей вполне может быть один и тот же руководитель, который применяет их дифференцированно в зависимости от ситуации. Более того, руководитель может применять разные стили в отношении одного и того же сотрудника применительно к разным сферам задач.

Так, в упомянутой нами книге по отношению к производственному директору практиковался делегирующий стиль в плане всего, что касается собственно производства, и наставительный, когда дело касалось нововведений в деле работы с персоналом. Такой подход объяснялся отличной технической подготовкой директора по производству относительно всего, что касается производственной деятельности, и не слишком прокачанными навыками межличностного общения, что для производственника не приоритет, но может навредить работе, если это пустить на самотек.

Научиться лучше понимать людей вы можете на наших программах «Эмоциональный интеллект» и «Лучшие техники коммуникации», и это заметно облегчит вам общение с сотрудниками, организацию делегирования и эффективной поддержки их развития.

Как эти стили помогают поддерживать развитие сотрудников посредством делегирования полномочий?

Стили руководств и развитие сотрудников:

• Командный стиль идеален для случаев, когда вы что-то делегируете впервые, а сотруднику требуется обучение. Условно говоря, если сотрудник впервые видит таблицу, которую ему нужно будет научиться заполнять, не стоит спрашивать его мнение, как это делать, а нужно просто научить и показать, что к чему.
• Наставительный стиль пригоден для более продвинутого уровня, когда сотрудник уже знаком с делегируемой задачей, однако есть потенциал для совершенствования и в перспективе сотрудник может выполнять эту задачу быстрее и лучше.
• Поддерживающий стиль предполагает определенный уровень автономии сотрудника, когда он ориентируется не только на указания начальника, но и сам ищет возможности для саморазвития, самообразования и улучшения своей работы. Сформировать оптимальный образовательный трек вам поможет наша программа «Лучшие техники самообразования».
• Делегирующий стиль, когда руководитель делегирует подчиненным всю ответственность за принятие решений – это для мастеров своего дела. Получая свободу действий, такие специалисты растут не только профессионально, но и как потенциальные управленцы, которым в перспективе можно будет поручить руководство новым филиалом, структурным подразделением, направлением.

Все эти стили можно представить схематически:

Как метко заметили авторы книги, «командный стиль лучше для окрыленных новичков, а наставительный – для людей, еще не набравшихся опыта, но уже успевших разочароваться» [К. Бланшар, П. Зигарми, Д. Зигарми, 2014].

В принципе, необязательно ждать, чтобы кто-то разочаровался. Можно начать диалог намного раньше и «тормошить» сотрудника, интересуясь его видением дела на основе тех знаний, что у него уже есть.

И, конечно, чтобы делегирование полномочий было возможно на постоянной основе, нужно постоянное обучение и развитие персонала. Это примерно как в армии в состоянии боевых действий офицеры и сержанты постоянно сталкиваются с новыми видами вооружений, новыми стратегиями применения вооружений, новыми тактиками обстрелов и локальных операций, для которых нужно быстро изобретать противодействие, так и в любой другой сфере деятельности нужно постоянно «следить за обновлениями» и обучаться.

Можно ли обойтись без развития сотрудников? Мы уже выяснили, что обучение и развитие не должно быть в ущерб работе и достижению целей компании. И еще выяснили, что грамотно построенные обучение и развитие персонала приближают компанию к достижению целей. Давайте подытожим, зачем нужно развитие персонала и как это поможет делегированию полномочий.

Значение обучения для делегирования задач:

Текущего инструктажа и обучения на месте на базе уже имеющихся знаний и опыта сотрудников обычно достаточно для делегирования повседневных рабочих задач. Однако с течением времени требуют обновления и базовые знания, и текущий инструктаж эту проблему уже не решает.

Поэтому делегирование полномочий руководителя требует более фундаментального подхода к обучению сотрудников, вплоть до того, чтобы стимулировать получение высшего образования или степени МВА сотрудником, которого в перспективе планируется назначить руководителем филиала компании.

Поддержка развития сотрудников при делегировании играет важную роль в их профессиональном росте и эффективности работы, поэтому стоит обдумать различные способы образования и обучения.

Как поддерживать развитие сотрудников:

• Мастер-классы, семинары, вебинары и тренинги – руководитель почти всегда знает о новинках в отрасли больше, чем подчиненные, и в курсе обучающих мероприятий, проводимых лидерами отрасли. В лучших традициях делегирования стоит отправить на некоторые из семинаров и тренингов сотрудников с заданием отчитаться, что нового они узнали и как это можно применить в работе.
• Курсы повышения квалификации – классический вариант профессионального развития. Если в вашей сфере деятельности таковые функционируют, всегда стоит изучить предлагаемые программы и возможности обучения для персонала.
• Обучающие программы по развитию софт-скиллз – успех выполнения задач, в том числе делегированных, часто зависит не только от профессионализма, но и от «мягких» навыков, т.е. навыков общения, планирования, управления временем и прочих. Если вы видите, что сотрудник перспективен, но ему остро не хватает, к примеру, знаний этикета и навыков общения, возможно, стоит потратиться и оплатить для него программу, до которой он сам никогда бы не дошел ввиду непонимания ее значимости.
• Менторство, коучинг, наставничество – в некоторых случаях работает исключительно тот самый индивидуальный подход, о котором так модно говорить по поводу и без. Если нет специальных курсов для обучения узкоспециальному функционалу, можно прикрепить к сотруднику коуча или наставника из числа более опытных сотрудников. Это будет своего рода индивидуальное обучение специальным навыкам и подсказка по дальнейшим действиям по мере освоения новых знаний.

Разумеется, все вышесказанное – это в придачу, а не вместо обратной связи, контроля, мониторинга и поддержи сотрудников при делегировании прав, задач, полномочий. Как минимум, потому, что без обратной связи руководитель попросту не поймет вовремя, каких именно знаний не хватает сотрудникам, и точно ли не хватает именно знаний, а не, к примеру, мотивации и заинтересованности в работе. Об обратной связи мы поговорим чуть позже, а сейчас обратимся к такому аспекту делегирования полномочий, как мотивация.

Создание мотивации для выполнения задач

Мотивация – это сила, которая побуждает человека к действию, направляя его усилия на достижение определенных целей, удовлетворение потребностей или выполнение задач. Это то, что заставляет человека делать то, что он делает, и продолжать делать то, что он делает.

Думается, не стоит долго останавливаться на том, что мотивированный и заинтересованный в работе сотрудник всегда эффективнее, чем просто «отсиживающий» рабочее время и считающий дни до зарплаты. Именно поэтому материальное вознаграждение было и остается самым мощным мотиватором в любой работе.

Как минимум, зарплаты должно хватать на нормальную жизнь и создание финансовой подушки безопасности так, чтобы не нужно было считать дни до зарплаты, иначе никакие мотивационные речи, «плюшки» и бонусы не помогут. Конечно, вопрос денег – это не только о размерах оплаты, но и о финансовой грамотности самих сотрудников. Но, опять же, в определенных пределах, потому что, как мы помним из известной всем басни, «больших семь шапок из овцы не выкроишь никак».

Тем не менее, только материальными методами стимулирования не обойтись, потому что невозможно до бесконечности раздавать премии и повышать зарплату сотрудникам. Особенно, если эти сотрудники не менеджеры по продажам и не сами себе эту зарплату зарабатывают, «приводя» деньги в компанию и получая процент от продаж.

Поэтому наравне с материальными стимулами важны и нематериальные. Например, такие как общественное признание, чувство собственной значимости, удовлетворение амбиций, возможность профессионального и личностного роста, ощущение «избранности» и «близости» к лицу, принимающему решения, в хорошем смысле этого слова.

Может ли все это обеспечить делегирование полномочий руководителя? Безусловно, да, причем в большей степени, нежели обычное рутинное выполнение повседневных давно изученных обязанностей. Сам по себе факт, что руководитель обратился напрямую к сотруднику и «уступил» ему часть своих полномочий, может восприниматься как признак особого доверия, признания, «избранности», что поднимает собственную значимость человека в его глазах и глазах его коллег.

Еще лучше, если делегированная задача находится в «зоне ближайшего развития», когда человек еще не может ее выполнить с ходу на самом высоком уровне, однако имеет нужные знания и навыки, которые осталось при случае применить на практике. Делегирование полномочий – это как раз тот самый случай, который дает такую возможность, и, соответственно, возможность профессионального и личностного роста.

Зона ближайшего развития – это следствие становления высших психических функций, которые формируются сначала в совместной деятельности, в сотрудничестве с другими людьми, и постепенно становятся внутренними психическими процессами субъекта.

Данный конструкт ввел в научный оборот российский психолог и педагог Лев Выгодский для характеристики связи между обучением и психическим развитием ребенка. Зона ближайшего развития для ребенка – это то, что ребенок сейчас может выполнять лишь с помощью взрослых, но впоследствии сможет делать сам. В принципе, данный конструкт пригоден для описания развития и взрослого человека, в том числе в контексте делегирования.

Делегирование полномочий – это тот самый случай, который дает возможность дальнейшего роста и развития. Правда, так бывает не всегда. Есть случаи, когда начальник пытается «скинуть» скучные рутинные обязанности все равно кому и выбирает в качестве жертвы самого безотказного сотрудника, даже если тот вырос из этой рутины еще раньше, чем сам начальник.

Бывает и такое, что человека все устраивает, он вовсе не намерен амбициозно расти и профессионально развиваться, и выбрал эту работу потому, что она недалеко от дома и дорога не отнимает драгоценное время, которое можно потратить на тренировки по кикбоксингу, пауэрлифтингу, сквошу или чем там человек увлекается.

Ясно, как день, что во всех этих случаях делегирование полномочий не обрадует, а напряжет. Во-первых, делегирование сомнительных поручений никак не стимулирует общественное признание, чувство собственной значимости, удовлетворение амбиций, возможности профессионального и личностного роста, ощущение «избранности» и «близости» к лицу, принимающему решения.

Во-вторых, у сотрудника может появиться ощущение несправедливости и того, что его грубо эксплуатируют, заставляя выполнять чужие или «бесхозные» обязанности, которые непонятно почему делегируют именно ему.

В-третьих, сотрудник может быть объективно не готов к таким поручениям. И если в привычном режиме ему легко удавалось скрывать некоторые свои профессиональные недостатки и пробелы в знаниях, задача в «зоне ближайшего развития» сразу выставит напоказ все его проблемы как специалиста, а то и как личности. Причем далеко не все пробелы можно «закрыть» обучением – бывает, что продвижение заведомо непригодного к той или иной работе человека может спровоцировать конфликты и угробить всю работу.

В уроке 3 мы с вами изучали управление рисками при делегировании, поэтому в вашем случае риск такого развития событий невелик. Делегируя постепенно, вы быстро обнаружите, на что человек способен, а на что не способен, и можно ли его этому научить либо лучше поискать кого-то другого, пока дело не дошло до делегирования критически важных задач.

Так или иначе, делегирование и мотивация – процессы тесно взаимосвязанные, взаимозависимые и взаимообратные. С одной стороны, сам факт делегирования полномочий может стать мотивирующим фактором для работника, с другой, чтобы делегирование было эффективным, работник в принципе должен быть мотивирован работать.

Так как же мотивировать сотрудников при делегировании задач? Тут годятся все те же методы, что и в любой другой работе: премии, надбавки, оплата курсов, личная похвала, повышение по работе или хотя бы красивое название должности (например, не просто уборщица, а менеджер по клинингу). Поэтому сейчас мы сосредоточимся на особенностях мотивации, которые стоит учесть при делегировании.

Делегирование и мотивация – основные особенности:

• Вербальное оформление делегирования – если выбранный адресат делегирования не самоочевиден, а поручение не самое престижное, обязательно объясните его значимость для стратегического успеха компании. Например, правильно заполненные таблицы нужны для отдела аналитики, который отвечает за своевременное обнаружение новых трендов в отрасли, поэтому такая не самая важная, на первый взгляд, работа на самом деле крайне важна для успеха общего дела.
• Акцент на профессионализме и личных качествах – если поручение заведомо сложное и точно «не нарасхват» в вашей компании, следует отметить высокий профессионализм сотрудника и подчеркнуть, что, в принципе, рассчитывать больше не на кого. Звучит как лесть, однако это работает, и это точно лучше, чем испортить настроение человеку на этапе делегирования, а потом беспокоиться, не отомстит ли он вам каким-то «случайным» сбоем в выполнении задачи.
• Обещание автономии и свободы действий – отлично работает как мотиватор для свободолюбивых личностей. Возможность приехать на работу на час позже, сославшись на необходимость личной встречи с клиентом, даст человеку почувствовать свою «избранность» в коллективе. Особенно, если все остальные безвылазно сидят в офисе с 9 до 18, а хоть какой-то свободой перемещения обладает только топ-менеджмент. Разумеется, не нужно его «ловить за руку», если в какой-то раз он поедет не к клиенту, а по своим делам.
• Участие в принятии решений – если человек честолюбив и амбициозен, его вполне можно «соблазнить» обещанием приглашать к участию в производственных совещаниях наравне с топ-менеджерами, когда в повестку дня включен вопрос, касающийся делегированного ему задания. Если человек не только честолюбив, но и словоохотлив, можно ему «подыграть» и попросить высказать свое мнение, изобразив внимательных слушателей. Если прозвучит хоть что-то дельное, обязательно внести в протокол и тут же поручить участникам рабочей группы проработать это предложение. Спустя пару таких совещаний честолюбивый и словоохотливый человек будет браться за что угодно, лишь бы подольше оставаться в центре внимания.
• Предоставление возможности для профессионального роста – отличный мотиватор для тех, кто любит учиться, не пропускает ни одного семинара и выступления топовых спикеров и всерьез обдумывает идею получить третье высшее образование. Тут нужно слегка потрудиться и внятно объяснить, что именно нового и полезного узнает такой сотрудник после того, как согласится на делегирование ему ответственности за какой-то участок работы. Не обязательно обещать ему повышение – зачастую таким людям достаточно того, что у них будет возможность учиться.

Что делать с незаинтересованными и просто ждущими конца рабочего дня людьми, если без их услуг никак не обойтись и на всю рутину мотивированных гениев пока не хватает?

И, конечно, нужно не скупиться на похвалу, даже если первое делегирование подчиненным рабочих задач не вполне оправдало ожидания. Если результат приемлем и работу не нужно переделывать, обязательно скажите сотруднику, что для первого раза это очень хорошо. А чтобы в следующий раз было лучше, нужно учесть некоторые нюансы и кое-что сделать чуть иначе. В этом и есть суть обратной связи при делегировании.

Обратная связь при делегировании

В нашем курсе мы много раз употребляли словосочетание «обратная связь». Сейчас у нас обратная связь в центре внимания, поэтому уточним термин.

Обратная связь – это ответная реакция человека или группы людей на получаемую информацию или совершаемое действие.

Обратная связь при делегировании играет важную роль в успешном выполнении задач и развитии сотрудников. Мы уже затронули этот вопрос в уроке 2, когда рассматривали тему коммуникаций. Теперь давайте рассмотрим данный аспект подробнее.

Ключевые аспекты обратной связи при делегировании:

• Скорость – предоставляйте обратную связь как можно скорее после выполнения задачи или достижения определенного этапа. Это поможет сохранить актуальность и релевантность обсуждаемой информации.
• Периодичность – если вы согласовали график созвонов и отчетов, придерживайтесь этого графика со своей стороны или четко сообщайте, когда вы ознакомитесь с результатами работы сотрудника и сможете их обсудить. Если делегированная задача не предполагает такого графика, все равно «не бросайте» сотрудника и давайте ему понять, что вы интересуетесь ходом работ.
• Конструктивность – обратная связь должна быть конструктивной и ориентированной на рост сотрудника. Указывайте на конкретные сильные стороны и области для улучшения, предлагая практические рекомендации и советы.
• Ориентация на факты – будьте конкретными в обратной связи, указывая на конкретные действия, поведение или результаты работы. Это поможет сотруднику понять, что именно нужно изменить или улучшить.
• Честность – будьте честными и объективными в своих комментариях. Избегайте преувеличений, оценочных суждений и избыточных эмоций. Это позволит сформировать основу для доверия.
• Вежливость и корректность – воздержитесь от ненормативной лексики и оскорблений, даже если для этого есть повод. В конце концов, сотрудник выполнял не свою работу, а делегированную, и он имеет право на ошибку.
• Баланс – отмечайте и успехи, и недостатки в выполнении задачи. Если вы будете комментировать только промахи и не замечать успехи, полагая, что хорошая работа сама собой разумеется и тут нечего отмечать, это может привести к недовольству сотрудника и впечатлению, что к нему придираются.
• Взаимность – создайте атмосферу взаимного диалога и открытости, где сотрудник имеет возможность высказать свое мнение и предложить свои идеи. Обратная связь должна быть двусторонней, а не односторонней.
• Поддержка – помогайте сотруднику развиваться и расти, предоставляя ему необходимые ресурсы и поддержку. Поддерживайте его усилия и помогайте преодолевать возникающие трудности.

Следуя этим принципам, вы можете создать эффективную систему обратной связи, которая будет способствовать росту и развитию сотрудников, а также повышению эффективности работы команды.

А теперь подведем итоги. На этом уроке мы разобрались, как мотивировать и поддерживать сотрудников в их профессиональном развитии, чтобы делегирование задач было успешным и эффективным. Далее вас ждет проверочный тест и следующий урок.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

На следующем уроке мы обсудим распределение ресурсов при делегировании.

Ольга Обломова