Урок 6. Конфликты и проблемы при делегировании

Мы уже знаем о делегировании практически все, что нужно, чтобы приступить к делу. Однако пресловутый человеческий фактор всегда может внести свои коррективы даже в самый хорошо продуманный и организованный процесс и дать сбой там и тогда, где и когда никаких проблем не предвиделось и не было в прошлом. Исходя из этого, в данном уроке мы как раз и будем разбираться с тем, что делать, когда что-то идет не по плану.

Мы понимаем, что все люди разные. Кто-то охотно берется за все новое, кто-то долго колеблется, сомневается и пытается найти отговорки «почему нет». И это вовсе не значит, что первый справится с задачей на «отлично», а второй не справится вовсе. Поэтому важно научиться работать со всеми проявлениями человеческой природы при делегировании.

Содержание:

• Что делать, если сотрудник не справляется с задачей?
• Урегулирование конфликтов при делегировании
• Как избежать перегрузки сотрудников задачами?
• Проверочный тест

В принципе, если вы хорошо усвоили принципы делегирования и неплохо разбираетесь в людях, риски проблем и конфликтов минимальны. Однако может получиться так, что человек попросту не справляется с порученной ему задачей, хотя формально знаний и навыков для этого должно хватать.

Что делать, если сотрудник не справляется с задачей?

Если сотрудник не справляется с задачей, это, безусловно, проблема, и задача руководителя сделать так, чтобы эта проблема была решена и не переросла в конфликт. Итак, что же делать в этом случае?

Топ-7 шагов, когда сотрудник не справляется с делегированной задачей:

Важно помнить, что в некоторых случаях неудачи являются неизбежной частью процесса развития и обучения, и реакция руководителя должна быть поддерживающей и конструктивной. В этом случае обычно удается избежать конфликта, однако случаи бывают разные.

Урегулирование конфликтов при делегировании

Тема разрешения конфликтов при делегировании достаточно давно находится в центре внимания ученых и практиков. Первые масштабные исследования были организованы еще в конце 90-х годов [R. Falcone, C. Castelfranchi, 2000].

Сейчас акцент делается на уравновешивании конфликтов интересов как лучшем способе урегулирования [S. Chiba, K. Leong, 2023]. И прежде, чем говорить о разрешении конфликтов при делегировании, давайте разберемся в их причинах.

Причины возникновения конфликтов при делегировании задач:

• Недостаточная ясность задач – если руководитель не объясняет четко, что требуется от сотрудника, это может привести к недопониманию и конфликтам.
• Неясные ожидания – руководитель и сотрудник могут иметь разные представления о том, что ожидается от выполнения задачи. Это также может привести к конфликтам.
• Недоверие – если руководитель не доверяет сотруднику и его способностям, но вынужден что-то ему поручать, это обычно приводит к микроменеджменту, избыточному контролю и вмешательству, что, в свою очередь, ведет к конфликту.
• Отсутствие поддержки – если сотрудник не получает достаточной поддержки и помощи от руководителя во время выполнения делегированных полномочий и изолирован от ресурсов, необходимых для выполнения делегированной задачи, это может вызвать конфликт.
• Различие целей – иногда цели руководителя и сотрудника могут не совпадать и даже вступать в прямое противоречие, что является плодородной почвой для конфликта.
• Страх перед неудачей – сотрудник может испытывать опасения по поводу своих способностей справиться с задачей, начать придумывать причины для отказа, что может вызвать раздражение начальника и конфликт.

Таким образом, вырисовываются основные разновидности конфликтов при делегировании.

Основные виды конфликтов при делегировании задач:

• Конфликт интересов – возникает, когда интересы руководителя и сотрудника не совпадают. Например, руководитель может стремиться к выполнению задачи быстро, в то время как сотрудник склонен к перфекционизму и желает потратить на задачу больше времени. Либо же опасается, что по окончании работы над одной задачей ему тут же без паузы на отдых поручат другую задачу.
• Конфликт восприятия – связан с разным восприятием ситуации руководителем и сотрудником. Например, руководитель может считать, что задача была четко обозначена, в то время как сотрудник считает, что инструкции не ясны. Или начальник считает, что подчиненный ничего не делает, в то время как подчиненный никак не может разобраться с предыдущей задачей, поэтому чувствует себя крайне загруженным.
• Конфликт коммуникации – возникает из-за неэффективной коммуникации между руководителем и исполнителем. Проявлением такого вида конфликта является недостаточная ясность в постановке задачи или недопонимание ожиданий.
• Конфликт статуса – связан с различиями в восприятии статуса и ролей руководителя и сотрудника. Например, сотрудник считает, что ему не дают достаточной свободы в принятии решений или вовсе поручают задачу, которую логичнее было бы поручить стажеру и не отвлекать такую «звезду», как он, по мелочам.
• Конфликт ресурсов – возникает из-за конкуренции за ресурсы, необходимые для выполнения задачи. Например, разногласия по поводу распределения времени, финансов или персонала для реализации проекта.

Что же делать при возникновении конфликта? Разумеется, каждая ситуация имеет свои нюансы, и дать рекомендации на все случаи жизни попросту невозможно. Однако можно вывести некоторые общие закономерности, как подходить к решению конфликтов.

Как урегулировать конфликты при делегировании:

• Объясните ожидания – убедитесь, что все участники проекта понимают, какие именно задачи делегированы каждому члену команды и какие ожидания относительно выполнения этих задач у руководителя и участников команды.
• Проведите конструктивное обсуждение – при возникновении конфликтной ситуации важно провести открытое и конструктивное обсуждение. Объясните сторонам конфликта, почему данный вопрос важен, выслушайте их точки зрения и попытайтесь найти компромиссное решение.
• Распределите ресурсы и обязанности справедливо – убедитесь, что ресурсы и обязанности распределены справедливо между участниками команды. Если один из участников получает слишком большую нагрузку и ему не хватает ресурсов для выполнения задач, это может привести к конфликтам.
• Поощряйте командный дух – создайте атмосферу взаимопонимания и взаимопомощи в команде. Поощряйте сотрудников выражать свои мысли и помогать друг другу в решении возникающих проблем.
• Используйте третейскую нейтральную сторону – если конфликт нельзя разрешить самостоятельно, можно привлечь третью нейтральную сторону для посредничества и помощи в урегулировании конфликта.
• Решайте проблемы оперативно – конфликты могут затянуться и негативно сказаться на результативности команды. Поэтому важно решать их оперативно, не допуская их эскалации.
• Оцените и извлеките уроки – после разрешения конфликта проведите анализ произошедшего, выявите причины и способы предотвращения подобных ситуаций в будущем. Это поможет извлечь уроки и улучшить работу команды в целом.

Весьма интересен поход к урегулированию конфликтов, возникающих при делегировании, рассмотренный в подкасте коучинговой компании BrightHill Group, специализирующейся на работе с менеджерами, занятыми в сфере разработки программного обеспечения [BrightHill Group, 2016].

Нам предлагают рассмотреть подход под условным названием CORE. Это аббревиатура от слов Collaboration, Ownership, Respect and Empathy (сотрудничество, собственность в контексте ответственности, уважение и эмпатия).

Элементы CORE:

Уточним, что эмпатия не подразумевает всепрощения и попустительства хамству и прочим недостойным выходкам. Если выяснится, что человек целенаправленно провоцирует конфликты, тогда это повод разобраться в причинах такого отношения и, возможно, избавиться от токсичного сотрудника.

Если же человек провоцирует конфликтные ситуации непреднамеренно, и он такой в компании не один, возможно, стоит подумать о том, чтобы организовать обучение сотрудников правилам этикета и основам коммуникаций, чтобы они держали свое плохое настроение при себе, по крайней мере, в публичной плоскости, кода идет обсуждение рабочих задач. Это полностью доступное по деньгам мероприятия, в чем вы легко убедитесь, обратившись к нашей программе «Лучшие техники коммуникаций».

Вернемся к подходу CORE. В рамках этого подхода фигурирует формула XYZ, где X – это конкретная ситуация, Y – конкретное действие, Z – конкретное следствие или конкретный эффект действия. Итак, формула:

Зачем нужна формула? Именно эту формулу следует использовать для разрешения конфликтов. Предъявляя претензии или выражая недовольство работой, к примеру, сотрудника, не справившегося с делегированной ему задачей, нужно воздержаться от обобщений в духе «Вечно ты ничего не можешь» и оценочных суждений типа «На тебя нельзя положиться».

Нужно говорить только о конкретной ситуации, которая вызывает у вас вопросы, и конкретных действиях сотрудника, которые привели к возникновению проблемы. И эту проблему, в свою очередь, нужно внятно описать. Зачастую исполнитель может реально не понимать, почему сдача проекта в 15 часов, а не в 13, как было оговорено ранее, является проблемой. Особенно, если ему не сказали заранее, что в 14.00 состоится совещание, на котором планировалось обсудить этот проект.

И еще один лайфхак от BrightHill Group, который, как считают эксперты, способен минимизировать конфликты при делегировании. BrightHill Group предлагают следующую структуру делегирования:

• 20% времени – объяснение цели, постановка задачи, обучение, инструктаж, совместное планирование действий и собственно старт работы над задачей.
• 70% времени – самостоятельная работа сотрудника над задачей и поддержка со стороны руководителя по мере обращения и необходимости.
• 10% времени – финальная стадия проекта, на которой сопоставляется, насколько соответствуют достигнутые результаты поставленной задаче, что еще нужно сделать или доделать, чего не хватает «для полного счастья», и доведение делегированной задачи до стадии полной готовности.

Что конкретно предлагают эксперты BrightHill Group для профилактики проблем и конфликтов при делегировании? Они предлагают соблюдать «правило 30%». Это значит, что первую и финальную стадию задачи, которые занимают 20% и 10% времени, руководителю нужно выполнять совместно с сотрудником, которому делегирована задача.

Другими словами, тратить время не только на постановку задачи, инструктаж, поддержку и контроль, но и быть рядом на финальной стадии задачи, напоминая, какие цели были поставлены в начале, и интересуясь, какие результаты достигнуты.

Таким нехитрым способом вы будете тратить на задачу, которую ранее выполняли сами на все 100%, всего лишь 30% времени, и при этом нивелируете практически все риски, связанные с неопытностью исполнителя.

Это очень эффективный подход, когда руководитель только начинает кому-то что-то делегировать, и этот кто-то недостаточно опытен, чтобы сразу справиться с задачей самостоятельно и на «отлично». Совместная работа на финальной стадии позволит сотруднику отработать алгоритм действий, научиться сверять соответствие достигнутых результатов и поставленных задач, и с каждым разом дорабатывать задачу до готовности все лучше и лучше.

Такой подход, кстати, частенько практикуют преподаватели высшей школы, когда просят студентов внимательно перечитать курсовую или дипломную работу и обратить внимание, насколько коррелируют между собой разделы «Цели» и «Выводы». Очень часто в пылу работы студенты просто не обращают внимания на такие «мелочи», и формулировки выводов, которые представлены в конце работы, никак не пересекаются с целями работы, поставленными в начале. В тяжелых случаях преподаватель сидит рядом со студентом и учит его сводить «усы с хвостом».

Так или иначе, своевременное урегулирование конфликтов при делегировании играет важную роль в поддержании эффективных отношений в коллективе и успешном выполнении задач. И уж тем более не следует допускать, чтобы конфликты возникали на пустом месте. Например, когда сотрудник попросту перегружен задачами и поэтому не может выполнить сразу все прихоти всех начальников.

Как избежать перегрузки сотрудников задачами?

Избегать перегрузки сотрудников задачами важно для качественного выполнения задач, сохранения их производительности, мотивации и здоровья, а также успеха компании, потому что для успеха нужен качественный продукт.

Профилактика перегрузки сотрудников:

Это основные меры, которые позволят избежать перегрузки сотрудников задачами и конфликтов, вызванных неразумным распределением нагрузки при делегировании. А теперь подведем итоги урока.

На этом уроке мы изучили управление конфликтами при делегировании, разобрались, что делать, если сотрудник не справляется с задачей, как урегулировать конфликты при делегировании, изучили подход CORE и формулу XYZ, а также узнали, как избежать перегрузки сотрудников задачами. Далее вас ждет проверочный тест и следующий урок.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

В следующем уроке вас ждет финальная тема курса, где мы поговорим об оценке результатов и критериях эффективности делегирования.

Ольга Обломова