Урок 2. Коммуникация и делегирование

На прошлом уроке мы уже затронули тему коммуникаций в делегировании, начиная от необходимости четко и внятно объяснять задачу и закачивая техническими инструментами делегирования. На этом уроке мы разовьем данную тему более подробно.

Как любил повторять автор уже упомянутой нами книги про делегирование и управление, «все начинается с планирования» и «планирование экономит время». Он же с сожалением констатировал, что «многие руководители сначала делегируют, а затем обдумывают, что именно» [Б. Трейси, 2014].

Для начала предлагаем познакомиться с содержанием урока.

Содержание:

• Делегирование полномочий: разработка плана
• Делегирование задач: как доверять людям и сотрудникам?
• Коммуникация при делегировании: особенности и значение
• Проверочный тест

Как вы уже поняли, мы начнем с планирования и научимся планировать делегирование полномочий.

Делегирование полномочий: разработка плана

Над чем именно нужно подумать прежде, чем что-то делегировать, мы уже знаем из первого урока. Сейчас нам осталось наработать конкретный алгоритм действий. Разработка плана делегирования полномочий может помочь вам эффективно и систематически передать задачи и ответственность другим членам команды или коллегам.

Как планировать делегирование:

• Определите, какой результат вам нужен – руководитель делегирует задачи не ради делегирования, а для достижения определенного результата. В идеале стоит сформулировать ожидаемый результат письменно.
• Определите, что нужно сделать для достижения результата – для достижения любой цели нужно произвести некий набор действий и выполнить ряд задач, и лучше зафиксировать все необходимые действия и задачи в письменном виде.
• Определите, какие из актуальных действий и задач можно и нужно делегировать – на первом уроке мы рассмотрели критерии выбора задач для делегирования, и сейчас вам остается только оценить каждую из прописанных задач по ранее изученным критериям.
• Продумайте, кому конкретно можно поручить каждую из «вынесенных на делегирование» задач – мы помним, что исполнитель должен обладать нужными для выполнения задачи знаниями и навыками либо быть способен освоить их достаточно быстро.
• Продумайте, что конкретно нужно сделать для качественного делегирования каждой задачи – что конкретно и насколько подробно объяснить исполнителям, какими ресурсами обеспечить исполнителей, какой объем автономии им предоставить, кому поручить поддержку каждого из исполнителей, как часто и в каком формате каждый исполнитель должен будет отчитываться. В любом случае, контроль не должен быть формальным, вы должны успевать вникнуть в суть и, если нужно, отреагировать по ключевым вопросам.
• Установите четкие исчисляемые критерии ожидаемого результата – то, что очевидно вам, не всегда очевидно всем остальным, поэтому важно четко донести до исполнителя, что, когда и в каком объеме он должен сделать. Если задача сложнее, чем «позвонить» или «забронировать», определитесь, какой уровень делегирования будет более уместен в конкретном случае.
• Потребуйте от исполнителя план работы – если вы впервые делегируете сотруднику какую-то задачу, не имеющую однозначного алгоритма реализации, будет лучше, если перед началом работы исполнитель поделится своим видением процесса и заодно более четко представит свой план действий.
• Проговорите ответственность исполнителя – если задача критична для жизнедеятельности бизнеса, стоит поставить об этом в известность исполнителя. Многие сбои происходят из-за недопонимания масштабов и значения задачи со стороны исполнителя.
• Обдумайте запасные варианты – это на случай, если у вас нет возможности прямо сейчас оценить уровень компетентности потенциальных исполнителей и нет времени бесконечно «перебирать» кандидатов в поиске идеала.

Как видим, первые пара пунктов – это о планировании как таковом, а не собственно о делегировании. Что полностью логично, потому что пока руководитель не представляет себе конечный результат и не сформировал план действий для достижения результата, ни о каком эффективном делегировании не может быть и речи.

Эффективное управление и делегирование полномочий идут рука об руку. Создание плана делегирования полномочий поможет вам эффективно распределить задачи и ответственность в команде, повысить производительность и достичь целей проекта.

В хорошо составленном плане делегирования уже заложены основы будущих коммуникаций, прописано, что именно нужно будет обсудить и проговорить, кому следует написать, сообщить, позвонить, кого и когда проконтролировать и т.д.

Если вы не сильны в ораторском искусстве, можно воспользоваться книгой Кейта Кинана «Делегирование полномочий», где прописаны конкретные фразы для разных рабочих ситуаций делегирования [К. Кинан, 2006]. Этими фразами можно пользоваться практически «один к одному».

Так, можно опробовать разные аргументы, если потенциальный исполнитель не выказывает энтузиазма или сомневается в своих силах:

Получить согласие и вызвать энтузиазм сотрудника – это составляющая искусства коммуникаций для руководителя. Прокачать эти навыки можно на нашей программе «Лучшие техники коммуникаций». Если в вашей работе преобладают устные коммуникации, вам будет полезен наш курс «Развитие голоса и речи».

Если вы все еще сомневаетесь, нужно ли вам делегирование, ответ однозначно положительный. Мы еще вернемся к обсуждению различных аспектов коммуникаций, а сейчас обсудим один немаловажный момент, без которого коммуникации всегда будут затруднены: как доверять людям и сотрудникам при делегировании полномочий?

Делегирование задач: как доверять людям и сотрудникам?

Ответьте себе на вопрос: что для вас значит слово «доверие»? Определений превеликое множество. В контексте нашей темы можно определить доверие как чувство или субъективную убежденность в том, что в процессе рабочего взаимодействия мы получим поддержку, честность и добросовестное отношение к служебным обязанностям.

Условно говоря, руководитель может наказать подчиненного за некорректно выполненную задачу, но это не снимает с руководителя обязанности найти возможность выполнить эту задачу так, как нужно, и не снимает с него ответственности за результат перед вышестоящим начальством в случае, если задачу не удастся выполнить.

Поэтому прежде, чем говорить о доверии к людям, стоит разобраться, почему мы в принципе боимся делегировать. Этому, кстати, посвящена целая глава книги Сергея Потапова «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах» [С. Потапов, 2006].

Почему мы боимся делегировать:

• Считаем, что сами сделаем лучше.
• Полагаем, что другие могут все испортить.
• Хотим чувствовать себя незаменимыми.
• Опасаемся конкуренции и того, что кто-то сделает нашу работу лучше нас.
• Опасаемся заработать репутацию бездельника.
• Думаем, что делегировать – это долго, сложно и утомительно.
• Не можем внятно объяснить, что именно требуется сделать.
• Не в состоянии вывести исчисляемые параметры ожидаемого результата.
• Опасаемся утратить контроль над ситуацией.
• Опасаемся нестандартных подходов и того, что результат может быть достигнут другим путем – не так, как это делаем мы.
• Думаем, что вышестоящее начальство может нас неправильно понять.
• Имеем негативный прошлый опыт делегирования.

Таким образом, страх делегирования может иметь самые диаметрально противоположные причины, начиная от уверенности, что мы сами все и всегда сделаем лучше всех, и заканчивая боязнью конкуренции и того, что кто-то в чем-то может оказаться лучше нас, что заронит семя сомнения в нашей компетентности в коллективе и руководстве компании.

Часть этих страхов имеет вполне реальную почву, и вам на самом деле нужно уметь внятно объяснить, что именно требуется сделать, вывести исчисляемые параметры ожидаемого результата и обеспечить контроль выполнения задач, которые вы делегируете. Над этим мы работаем уже два урока, и, думается, от этих страхов вы можете избавиться.

Как отбирать задачи для делегирования и сотрудников для исполнения этих задач мы разобрались, поэтому сейчас уже никто ничего не испортит – вы просто не дадите никаких шансов кому-либо все испортить. Иллюзии насчет того, что делегировать – это долго, сложно и утомительно, развеялись буквально только что, когда мы изучали разработку плана делегирования.

Соответственно, негативный прошлый опыт делегирования можно оставить в прошлом, потому что он из тех времен, когда вы еще не были знакомы с принципами делегирования и могли не учесть какие-то нюансы, что отрицательно повлияло бы на конечный результат.

Что делать с опасениями заработать репутацию бездельника и тем, что вышестоящее начальство может нас неправильно понять? Во вводном уроке мы вспомнили, как бывший премьер-министр Великобритании Алек Дуглас-Хьюм говорил о том, что «Не для того покупают канарейку, чтобы петь за нее». Проще говоря, ваше начальство наняло вас не для того, чтобы работать за вас. И точно так же у вас в подчинении находятся люди не для того, чтобы вы работали за них.

Так что если работа будет сделана вовремя и качественно, вашему руководству будет, по сути, безразлично, сделали вы ее лично или поручили подчиненным. Второе даже лучше, потому что вас для того и наняли, чтобы вы руководили процессом, а не работали за всех, потому что тогда непонятно, зачем вам подчиненные.

И работа за подчиненных, поверьте, гораздо более серьезное основание усомниться в том, что вы на своем месте, чем, если вы удачно распределите все, что можно делегировать между подчиненными, и выкроите себе час рабочего времени на чтение деловой (или не очень деловой) литературы.

У вас не так и вышестоящее начальство бдит за всеми (и за вами в том числе), чтобы вы делали определенное количество кликов мышкой в час, а любое падение прибыли объясняет тем, что в этом месяце кликов было меньше, чем в прошлом? Это достаточный повод задуматься о том, каким будет ваше следующее место работы.

Нет, мы не советуем увольняться, особенно, если вам за ваши клики мышкой хорошо платят. Дело в том, что менеджмент, не понимающий, какие именно действия ведут к успеху на рынке и получению прибыли, все равно «утопит» компанию днем раньше или днем позже. Исключение составляют случаи, когда компания изначально создана, чтобы «отмывать» деньги, полученные в других местах. Такие компании закрываются в любой кризис сразу, как только денег становится меньше, так что от вас тут мало что зависит.

Но вернемся к нашей теме. Как перестать бояться делегировать, если знаешь, как правильно делегировать, но все равно страшно? Делегирование полномочий может вызывать страх у многих руководителей, но есть несколько шагов, которые вы можете предпринять, чтобы справиться с этим.

Как научиться доверять людям:

• Действуйте постепенно – начните с делегирования небольших, не срочных и не критически важных заданий и постепенно увеличивайте их сложность по мере того, как сотрудники с ними справляются. В этом случае ваше доверие к сотрудникам будет расти.
• Обучайте своих сотрудников – инвестируйте в обучение и развитие своих сотрудников, чтобы они могли лучше справляться с переданными ими обязанностями. Когда вы видите, что они освоили необходимые навыки, будет легче доверить им ответственность.
• Обсудите ожидания – предоставьте своим сотрудникам четкие инструкции и ожидания относительно выполнения задачи. При необходимости повторите ключевые моменты наподобие «вы успеваете сделать этот макет до 15 часов завтрашнего дня?» При наличии взаимопонимания доверять проще.
• Обсудите каналы коммуникаций и обратной связи – сотрудники должны понимать, как они могут связываться с вами в случае возникновения вопросов или затруднений, и как вы можете связаться с ними. Так вы будете знать, что, если что-то пойдет не так, вы вовремя об этом узнаете. И сможете оперативно связаться с исполнителями, если возникнут срочные коррективы.
• Демонстрируйте поддержку и эмпатию – поддержка и понимание со стороны руководителя могут усилить уверенность сотрудников и способствовать развитию доверия. Покажите свою готовность помочь и поддержать их в случае возникновения проблем или затруднений, тогда у вас больше шансов на взаимность и нормальное отношение со стороны людей.
• Поощряйте и признавайте достижения ваших сотрудников – так, чтобы они чувствовали себя ценными и востребованными. В такой атмосфере они вряд ли подведут вас, тем более специально.
• Будьте вежливы и корректны – обращайтесь на «вы», если вы пока не договорились перейти на «ты», и обязательно говорите «спасибо». Вежливость вызывает доверие к вам, часто заимствуется и «отзеркаливается», и вот вам уже гораздо проще доверять человеку, который ведет себя вежливо и корректно.
• Приглашайте людей с опытом, которого нет у вас – в этом случае ваш уровень доверия к их профессионализму изначально будет выше, потому что вы пока не знаете, «как надо», во всех деталях.
• Сосредотачивайтесь на цели – делегирование не является «искусством ради искусства», а используется как инструмент менеджмента и достижения бизнес-целей компании. Возможно, держа в уме главные цели, вам будет проще отвлечься от собственных эмоций и фрустрации.
• Пройдите нашу программу «Психическая саморегуляция» – если вы боитесь всего, особенно всего нового, и сомневаетесь во всем, возможно, проблемы не только в окружающей среде, но и в вас.

Развитие доверия к сотрудникам требует времени, усилий и последовательности в своих действиях. Однако это инвестиция, которая даст результат в виде повышения производительности, эффективности и удовлетворенности как ваших сотрудников, так и вас как руководителя. И, конечно, для этого нужны четко выстроенные коммуникации.

Коммуникация при делегировании: особенности и значение

Для начала уточним терминологию.

Коммуникация ‒ это процесс передачи информации от одного человека к другому по разным каналам связи посредством общей системы знаков.

Собственно говоря, четко выстроенные коммуникации нужны в любой работе и любом бизнесе каждый день, а не только при делегировании задач. Поэтому начнем с универсальных моментов и рассмотрим линии коммуникации в компании.

Линии коммуникации в компании:

• Сверху вниз, когда начальник выдает задания подчиненным.
• Снизу вверх, когда подчиненные передают начальнику готовые задания.
• Горизонтальные коммуникации между сотрудниками.

Оптимально, если для каждого уровня будет прописан свой регламент. Условно говоря, вы договоритесь проводить сеансы видеосвязи в 17.00 и подводить итоги за день. Или присылать новое задание подчиненным в понедельник не позднее 11.00. Или отчитываться начальнику о ходе работ дважды в день – до обеда и вечером. И точно знать, что дизайнер на любое письмо отвечает в течение часа, а вот менеджер может быть на выезде, поэтому нужно сначала собрать все вопросы и выслать единым списком, дабы не распылять его внимание каждым вопросом по отдельности.

Цифры, естественно, условные, а суть в том, что алгоритмы и протоколы коммуникации должны быть заранее прописаны, чтобы ни начальник, ни сотрудник не терялся в догадках, как быстро ответят на его вопросы и кому в принципе задавать вопросы по той или иной части работы.

При делегировании задач это обретает особое значение. Мало того, что человек должен справиться с работой, так это еще и не совсем его работа. Особенно, если ранее ему ничего подобного не поручали, хотя его квалификация и позволяет выполнить подобную задачу.

Именно поэтому так важны все составляющие коммуникации, о которых мы говорим уже два урока подряд:

В придачу к этому следует прописать правила и регламенты для основных типов рабочих коммуникаций: видеоконференций, общения в рабочих чатах, фиксации задач в CRM-системе (системе управления проектами, системе управления бизнес-процессами и т.д.)

Наилучших успехов в этом достигают удаленные команды, где коммуникации составляют основу взаимодействия и всего рабочего процесса [Unicraft, 2022]. У них можно позаимствовать и основные наиболее универсальные правила коммуникаций.

Например, предварительно составлять и рассылать повестку ддя видеоконференции, включать микрофон только тому, кто сейчас выступает, фиксировать результаты совещания и рассылать их всем, кого они касаются.

Само собой, нужно заранее оговорить частоту контактов по выполнению делегированного задания. Например, быть на связи и отчитываться в определенное время и просматривать чат минимум трижды в день, чтобы не пропустить коррективы в задание.

Чтобы понять значение четких и ясных коммуникаций, следует понимать структуру коммуникаций.

Структура коммуникаций:

• Отправитель – тот, кто оправляет информацию.
• Сообщение – передаваемая информация.
• Канал – средство, с помощью которого передается информация.
• Получатель – тот, кто получает информацию.

Любой обмен информацией многократно задействует каждый элемент структуры коммуникаций, поэтому четко налаженные коммуникации повышают, если можно так сказать, «пропускную способность» компании. Но и это еще не все. Есть еще этапы коммуникации.

Этапы коммуникации:

• Зарождение – этап, во время которого отправитель формирует идею сообщения и отбирает для этого необходимую информацию.
• Кодирование информации – трансформация сообщения в наиболее уместный в конкретной ситуации формат.
• Передача информации – выбор и использование определенного канала связи.
• Декодирование – изучение и понимание информации получателем.

Каждая коммуникация проходит все 4 этапа, и на каждом этапе возможен сбой, если отправитель не может внятно сформулировать сообщение, если канал связи работает некорректно, если получатель не обладает нужными знаниями для верного понимания полученной информации.

Некоторые эксперты выделяют не 4, а 5 этапов коммуникации.

А теперь давайте подытожим, почему так важна четкая и ясная коммуникация при делегировании полномочий.

Значение коммуникации при делегировании задач:

Таким образом, ясная и четкая коммуникация при делегировании полномочий является основой успешного выполнения задач и достижения целей в организации. Она помогает сотрудникам понять, что от них требуется, и обеспечивает эффективное использование ресурсов для достижения желаемых результатов.

А теперь давайте подведем итоги. На этом уроке мы научились разрабатывать план делегирования задач и полномочий, правильно выстраивать коммуникации при делегировании и не бояться делегирования. Далее вас ждет проверочный тест и следующий урок.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

На следующем уроке мы будем говорить про управление рисками при делегировании.

Ольга Обломова