Урок 5. Распределение ресурсов при делегировании и оптимизация делегирования

Мы уже знаем о делегировании достаточно много, и красной нитью через все рекомендации, представленные в курсе, проходит крайне важная мысль о том, что у сотрудника, которому мы планируем передать часть своих забот, обязательно должны быть не только права и полномочия, но еще и ресурсы для выполнения делегированной ему задачи. Поэтому в данном уроке мы будем разбираться в том, как все это сотруднику обеспечить.

Большинство этих вопросов мы рассматривали в предыдущих уроках, но сейчас мы вернемся к ним в контексте оптимизации делегирования и распределения ресурсов.

Содержание:

• Оптимизация делегирования
• Делегирование и ресурсы
• Выбор сотрудников для делегирования полномочий
• Развитие команды через делегирование
• Проверочный тест

Любые ресурсы всегда ограничены, поэтому важно использовать их оптимальным образом. Для этого должен быть оптимизирован сам процесс делегирования, что позволит не распылять ресурсы, а использовать их надлежащим образом.

Оптимизация делегирования

Итак, мы знаем о делегировании если не все, то уже очень много. Но, как говорится, нет предела совершенству, и всегда можно найти возможности для оптимизации процессов, в том числе делегирования.

Оптимизация делегирования – это процесс улучшения методов и подходов к передаче полномочий и ответственности другим сотрудникам или членам команды.

Что же можно улучшить и оптимизировать в том, что мы уже знаем о делегировании? Мы не будем повторяться, как нужно и как не нужно делегировать. В этом уроке мы поговорим про оптимизацию делегирования задач с использованием стратегии предварительной блокировки [FasterCapital, 2024].

Понятие блокировки здесь используется в контексте объединения близких по смыслу задач в единые логические блоки. В принципе, любой из нас знает, что сходные задачи можно решить быстрее, если объединить их в единый блок и выполнить одну за одной.

Например, подготовить вопросы и сделать серию звонков клиентам, затем поставщикам, затем партнерам. Это займет в сумме меньше времени, чем каждый раз брать в руки телефон и выполнять каждый звонок по отдельности.

Такой же подход можно и нужно использовать при делегировании. Приведем небольшой пример. В крупной компании, где идет «перманентный движ», постоянно кто-то куда-то едет. Например, в понедельник генеральный директор летит на совещание в главный офис в Москву, во вторник рекламный отдел едет на выставку в Питер, в четверг стартует IT-конференция для разработчиков в Екатеринбурге и т.д.

Чтобы организовать все эти поездки, нужно забронировать билеты и гостиницы. Кто будет этим заниматься? Если ничего никому не делегировать, кто-то из менеджеров по рекламе будет обзванивать гостиницы в Питере вместо того, чтобы заниматься прямыми обязанностями – разработкой рекламной кампании. Кто-то из программистов будет выяснять, как удобнее добраться в Екатеринбург вместо того, чтобы писать программу.

Между тем, генеральный директор вполне может делегировать всю эту работу своему личному секретарю, чтобы она забронировала билеты в Москву, Питер и Екатеринбург, и гостинцы в этих замечательных городах на нужные даты для соответствующего количества людей.

Это реально будет быстрее, потому что, во-первых, у секретаря постоянно разъезжающего по всей стране директора гораздо больше опыта в этих вопросах и есть готовые наработки, где дешевле взять билеты и в каких гостиницах удобнее останавливаться, чтобы компании не переплачивать лишнее, а сотрудникам быстрее добираться к месту проведения мероприятия.

Во-вторых, в сумме придется сделать всего один звонок в авиакомпанию, с которой уже налажено сотрудничество, и выслать общий список городов, дат и ФИО сотрудников для оформления билетов. Без делегирования это будет обзвон каждым выезжающим на мероприятие сотрудником нескольких авиакомпаний с длительным обсуждением всех полученных предложений, и, не исключено, три письма в одну и ту же компанию, у которой наилучшие условия.

Разумеется, все это нужно делать заранее, хотя бы за неделю, что вполне реально, потому что даты больших совещаний с участием регионов согласовываются заблаговременно, а даты выставок и конференций известны за 2-3 месяца до их начала.

Таким образом, для оптимизации делегирования нужно собрать воедино всю разрозненную информацию о выставках, конференциях и прочих поездках, поступающую из разных структурных подразделений компании, свести все данные в единый список и просто позвонить и написать в авиакомпанию и отели.

Этот простой пример позволяет нам проиллюстрировать понимание стратегий предварительной блокировки задач. Эффективное делегирование предполагает распределение обязанностей между нужными людьми в нужное время и наиболее оптимальным способом.

Это относится не только к простым поручениям, но и к сложным задачам, в решении которых задействовано несколько человек. Так, можно группировать не только задачи для передачи их в одни руки, но и специалистов из разных отделов в группы, которые в определенное время будут работать над одной определенной задачей.

Так, руководитель может выделить определенный блок времени для рассмотрения требований проекта, другой блок времени для мозгового штурма идей и еще один блок для совместной работы над какой-либо задачей проекта. Сегментируя работу таким способом, можно собрать все необходимые для выполнения какой-либо задачи ресурсы в нужное время в нужном месте.

Причем все будут знать, что конкретно нужно сделать в этот час или эти пару часов, что для этого нужно «принести с собой» (документы, графики, таблицы), где будет храниться рабочий проект и т.д. Это позволит избежать хаоса, упорядочить процесс и четко видеть, достигнута цель или нет. А если нет, понять, что еще нужно сделать, чтобы достигнуть ранее поставленной цели и выполнить задание.

Оптимизировать делегирование может не только директор компании, синхронизируя расписания блоков между отделами, но и руководители отделов, делегируя сотрудникам задачи внутри отдела. Можно точно таким же образом синхронизировать «доступность» друг для друга сотрудников, которым делегирован проект, и поставить конкретную задачу для обсуждения.

Например, руководитель отдела маркетинга может назначить время для мозгового штурма или совместного создания контента. Это однозначно лучше, чем, если все соберутся непонятно зачем и будут обсуждать проект «в общем и целом», так и не приняв ни одного конкретного решения по делегированному им заданию.

Преимущества стратегии предварительной блокировки:

• Повышение эффективности – оптимизация делегирования позволяет каждому заниматься своим делом, не отвлекаясь на несвойственные ему функции и не растрачивая рабочее время на посторонние задачи. Талантливые рекламисты и разработчики могут быть не сильны в хозяйственных делах, и вряд ли они справятся с поиском билетов лучше, чем секретарь, который занимается этим полжизни.
• Экономия времени – делегирование блока однотипных задач в одни руки сокращает суммарное время на исполнение задания, используя рабочее время квалифицированных сотрудников по назначению. Компании выгоднее, чтобы рекламист занимался рекламой, а не билетами, а программист потратил 3-4 часа на написание программы, а не поиск гостиницы, которую секретарь найдет за 20 минут.
• Расширение сотрудничества – эффективное делегирование задач предполагает общение и сотрудничество между членами команды. Оптимизация делегирования задач выводит это сотрудничество на новый уровень, поощряя командную работу. Секретарю необязательно вникать в нюансы выставки или конференции, но нужно знать, где и когда они состоятся, что для бронирования билетов и гостиниц необходимо и достаточно.
• Развитие навыков – оптимизируя делегирование и объединяя сотрудников «в блоки» для решения какой-либо задачи, можно создать отличные условия для обмена знаниями, опытом и синхронизации исходных позиций для старта и дальнейшего движения проекта. Важно при этом фиксировать достигнутые договоренности и не допускать «обнуления» участников совещания сразу после окончания совещания, о чем мы подробно говорили в первых уроках.
• Повышение вовлеченности – когда сотрудникам дают задачи, соответствующие их интересам и сильным сторонам, они с большей вероятностью будут чувствовать мотивацию и активнее работать над задачей. Оптимизация делегирования задач позволяет обеспечить персонализированный подход с учетом индивидуальных предпочтений и стремлений, что повышает удовлетворенность работой и уменьшает текучесть кадров.
• Усиление команды – оптимизируя делегирование и назначая задачи, которые бросают вызов и расширяют способности персонала, можно прокачать команду, командное взаимодействие, профессионализм и мягкие навыки сотрудников, что повышает ценность компании за счет создания пула способных и разносторонне развитых специалистов.

Каким образом реализовать оптимизацию делегирования задач с использованием стратегии предварительной блокировки? Подходят самые разные инструменты, от записи в рабочей CRM-системе до использования специальных инструментов наподобие диаграммы Ганта, которая визуализирует все рабочие процессы на шкале времени.

Диаграмма Ганта – это ленточная диаграмма, визуально синхронизирующая и наглядно представляющая части единого целого.

Диаграмма Ганта может применяться для визуализации любых процессов, состоящих из нескольких задач, выполняемых параллельно. Так, на производстве одновременно идет процесс собственно производства продукции, отгрузки готовых изделий, получения комплектующих и т.д.

С помощью диаграммы Ганта всегда понятно, на какой период хватает запасов комплектующих, все ли производственные мощности загружены, как быстро уходит готовый товар заказчику и многое другое. Это хорошо помогает оптимизировать ресурсы. Например, не переплачивать за комплектующие, запасая их на год вперед, когда есть проблема со сбытом готового товара и много продукции производить попросту нецелесообразно.

Точно так же можно визуализировать рабочий день каждого из сотрудников, задействованных в работе над делегированной команде задачей, и синхронизировать их присутствие в нужное время в нужном месте офлайн или онлайн.

Всем этим стоит заниматься, когда вы освоили базовые принципы делегирования, попробовали делегировать простые задачи, добились высокого уровня взаимопонимания с командой и того, чтобы делегированные задачи выполнялись хотя бы на 70% так же успешно, как с ними справляетесь вы.

Далее несколько подробнее остановимся на теме ресурсов, чтобы было понятно, что к чему.

Делегирование и ресурсы

Для начала уточним, что мы понимаем под ресурсами.

Ресурсы – это все, что может быть использовано для достижения определенных целей или выполнения задач. В широком смысле ресурсы могут быть физическими, финансовыми, человеческими, информационными и другими.

Виды ресурсов:

• Физические ресурсы – материальные объекты и оборудование, которые используются в производственных, хозяйственных или других процессах. К ним относятся здания, техника, компьютеры, инструменты, сырье, комплектующие, расходные материалы и прочие материальные составляющие рабочего процесса.
• Финансовые ресурсы – наличные и безналичные деньги, ценные бумаги, криптовалюта и прочие средства, которые можно использовать для взаимных расчетов.
• Человеческие ресурсы – специалисты, которые вносят свой вклад в выполнение задач и достижение целей организации, и их знания, навыки, опыт, образование, энергия, мотивация.
• Административные ресурсы – возможности влиять на ход выполнения задачи, используя должностные полномочия и власть, собственную или вышестоящего руководства.
• Информационные ресурсы – информация, базы данных, документы, инструкции, статистика, информационные технологии.
• Временные ресурсы – время, доступное для выполнения задач и достижения целей. Как правило, временные ресурсы ограничены и могут быть распределены между различными задачами в зависимости от их приоритета.
• Естественные ресурсы – природные ресурсы, такие как вода, воздух, земля, растения и животные, которые используются для поддержания жизни и деятельности человека.

Это основные виды ресурсов, которые могут быть использованы в различных сферах деятельности для достижения целей и выполнения задач. Не будем долго останавливаться на таких самоочевидных вещах, как необходимость обеспечения выполнения задачи материальными, финансовыми и информационными ресурсами.

Само собой, для выполнения делегированной, да и любой другой задачи должно быть достаточно времени. Ранее мы уже разобрались, как можно оптимизировать затраты времени при делегировании задач, но вы узнаете гораздо больше, если пройдете нашу программу «Лучшие техники тайм-менеджмента».

Так или иначе, выбирая сотрудника для делегирования полномочий, нужно смотреть, насколько он загружен другими задачами и есть ли у него объективно время взять в работу еще одну задачу.

В этой ситуации руководитель может в административном порядке выставить приоритеты и «отбить» сотрудника от нападок многочисленных начальников рангом помельче, дав возможность спокойно заняться делегированной задачей.

И даже если с принципом единоначалия все в порядке, сам по себе правильно выстроенная система администрирования по делегированным заданиям становится ресурсом, который двигает дело и не дает ему застыть на месте. И, конечно, мотивирует сотрудника активнее подключать свои внутренние ресурсы (знания, опыт, энергию, изобретательность, прочие личные качества) на благо общего дела. Разумеется, если у сотрудника все эти ресурсы в наличии.

Выбор сотрудников для делегирования полномочий

В предыдущих уроках мы немало говорили о том, как выбрать сотрудников для делегирования полномочий. Мы знаем, что уровень задач должен соответствовать уровню исполнителя, а сам исполнитель должен понимать, что и почему от него требуется.

Мы знаем, что для разных ситуаций делегирования существуют разные стили руководства, а для разных типов людей можно задействовать разные типы мотивации. И знаем, что нужно еще и обеспечить человека необходимыми ресурсами для выполнения задачи, в том числе дать ему достаточно времени для этой задачи.

Что еще нужно знать, чтобы организовать эффективное делегирование подчиненным тех или иных обязанностей? В этой связи весьма интересна классификация персонала, которую предлагает Кейт Кинан в своей книге «Делегирование полномочий» [К. Кинан, 2006]. Он делит весь персонал на Тузов, Королей и Королев, Валетов и Джокеров:

Если вы научитесь определять уровень навыков, которыми обладают сотрудники, тогда вам останется лишь обеспечить помощь тем, кто будет в ней нуждаться, и дать максимум автономии тем, кто способен выполнить работу самостоятельно. Другими словами, оптимально распределить такой ресурс, как ваше внимание и поддержка.

В противном случае получится так, что менее опытные люди вынуждены будут преодолевать те вершины, которые им не по силам, а более компетентным придется терпеть ваше постоянное и ненужное вмешательство в работу, которую они могут выполнить «с закрытыми глазами».

Чтобы научиться безошибочно определять, кто есть кто в вашей компании, вам нужно стать немножко психологом и научиться разбираться в людях. В этом вам помогут наши программы «Психология отношений» и «Профайлинг», где вы научитесь «считывать» внешние сигналы, правильно их интерпретировать и, соответственно, принимать верные решения о том, кому и что стоит делегировать, какой уровень поддержки обеспечивать и т.д.

Правильное распределение поддержки благоприятно влияет на развитие сотрудников, чьи умения нуждаются в совершенствовании, и на мотивацию профессионалов. Таким образом, все стороны только выиграют от делегирования.

Автор книги «Делегирование полномочий» считает главной целью обучить Валетов, воодушевить Королей и Королев, и тогда со временем вас будут окружать Тузы, выросшие из Валетов, Королей и Королев [К. Кинан, 2006].

Такой подход объективно полезен как для отдельного сотрудника, так и для команды в целом, потому что нет ничего хуже, чем посеять семя сомнения в справедливости распределения задач и ресурсов, когда кто-то работает, не покладая рук, а кто-то бездельничает.

Развитие команды через делегирование

В нашем курсе мы много говорили о развитии сотрудников с помощью делегирования полномочий. А теперь настало время обсудить, как делегирование может помочь развитию команды как единого целого.

Команда – это группа специалистов разного профиля, которые работают над общей задачей. Хорошо слаженная и работающая, как единое целое, команда – это всегда больше, чем просто сумма частей, сумма знаний и навыков сотрудников, входящих в команду.

В хорошо слаженной команде наблюдается синергетический эффект, когда положительные качества каждого усиливаются во взаимодействии с остальными членами команды. Поэтому все, о чем мы говорили ранее, сохраняет актуальность.

Команда – это не абстрактное понятие, а конкретные люди, которые ее составляют, со своими сильными сторонами и потенциалом развития, со своими «хочу – не хочу» и разной степенью заинтересованности в работе. И даже разным пониманием исходных данных и поставленных задач, которое может быть отличным и от взгляда руководителя, и от видения коллег.

Все это необходимо привести к некоему «общему знаменателю» и единому пониманию, от которого можно будет отталкиваться, чтобы двигаться дальше. В этом смысле стоит обратиться к опыту организации удаленных команд, где ко всем возможным «стационарным» проблемам в коммуникациях и взаимодействии добавляются нюансы, обусловленные невозможностью встретиться и пообщаться вживую, сидя в одном офисе [iMind, 2022].

Давайте посмотрим, что нам советуют эксперты по организации эффективной работы удаленных команд:

Мы видим много знакомых рекомендаций, актуальных как для коллектива, так и для отдельных сотрудников. В случае с командой нужно учитывать, что любая команда, созданная под какую-то цель или какой-то проект – это набор определенных ролей и функций, которые нужно выполнять. Собственно, по такому же принципу формируется и команда под делегирование задач.

Как минимум, члены команды должны адекватно понимать как свои роли и функции, так роли и функции остальных членов команды. Если нужно делегировать полномочия уже сложившейся команде, стоит удостовериться, что такое понимание есть. Можно воспользоваться готовым сценарием и задать готовые вопросы [Team Playbook, 2023]. Прояснить нужно следующее:

• Роль и функции каждого члена команды, по мнению руководителя.
• Роль и функции каждого члена команды, по мнению каждого члена команды.
• Роль и функции каждого члена команды, по мнению его коллег.

Рекомендуется, чтобы сотрудники сначала определились с ролями и функциями для коллег, а потом для себя. Как правило, оказывается, понимание ролей и функционала для каждой роли сотрудниками, их коллегами и начальством сильно расходится.

Это в лучшем случае, а в худшем обнаруживается, что у некоторых ролей весьма размытый функционал, непонятно каким образом работающий на достижение общей цели. А есть и вовсе «бесхозные» функции, которые должны выполняться, но кем – непонятно.

Для успешного делегирования полномочий эти расхождения нужно устранить на стартовом этапе: привести к общему пониманию функционал каждой роли и поручить «бесхозные» функции конкретным исполнителям так, чтобы делегирование функции воспринималось как логичное и справедливое. Как объяснять и как мотивировать при делегировании, мы с вами разбирались на прошлом уроке, поэтому повторяться не будем.

На этом этапе станет ясно, каковы основные сильные и слабые стороны команды, которые будут полезны или вредны конкретно с учетом специфики делегируемой задачи. И нужно ли усилить команду кем-то, кто может исполнить требуемые роли и функции более эффективно. Нужно добиться, чтобы в команде наблюдался определенный баланс ролей и функций, тогда шансы на успех растут.

Так, если в команде сплошные гении, и никто не хочет «опускаться» до ведения протокола собрания и фиксации достигнутых результатов и договоренностей, возможно, будет полезно откомандировать на эту «тусовку» офис-менеджера. И делегировать ему полномочия по фиксации итогов собрания, своевременному оповещению членов команды о грядущих дедлайнах и сбору информации о ходе работ с целью дальнейшего доклада «наверх».

В идеале следует стимулировать формирование «коллективного самосознания», когда члены команды должны здраво оценивают сильные и слабые стороны каждого, готовы помочь друг другу и подстраховать друга и помочь проследить, чтобы в общей цепи задач не было провалов и пробелов в исполнении.

В уроке 3 мы затрагивали эту тему и выяснили, что для достижения такого результата руководителю нужно сосредоточиться на поощрении в первую очередь достижений группы, а поощрение отдельных работников должно быть напрямую связано с результатами группы.

Это вполне работает в малых группах, и этим не стоит злоупотреблять в больших командах, члены которых даже не знакомы между собой и уж тем более не имеют возможности влиять на работу и достижения друг друга.

В целом, правильно организованное делегирование задач и полномочий помогает командообразованию и командному строительству.

Делегирование и командообразование:

Прокачка навыков совместной работы при делегировании задач команде – это как боевое слаживание в армии. Для тех, кто не в курсе, скажем, что боевое слаживание – это элемент тактической подготовки, комплекс тренировочных мероприятий по обучению мобилизованных военнослужащих согласованным действиям в составе своего подразделения (считайте, команды).

Итак, давайте подведем итоги. На этом уроке мы разобрались в вопросах оптимизации делегирования и ресурсов, необходимых для выполнения задач, выбора сотрудников для делегирования полномочий и развития команды через делегирование.

В целом, делегирование полномочий является важным инструментом для развития команды, поскольку позволяет сотрудникам развивать свои навыки, повышать уровень ответственности и раскрывать свой потенциал. Далее вас ждет проверочный тест и следующий урок.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

В следующем уроке мы будем рассматривать конфликты и проблемы при делегировании.

Ольга Обломова