Урок 1. Основы и принципы делегирования
На вводном уроке мы познакомились с общей структурой курса и разобрались, что именно мы будем изучать в рамках курса «Эффективное делегирование». Теперь настало время приступать к основному материалу, и начнем мы с базовых понятий и принципов делегирования.
Эти знания помогут лучше ориентироваться в следующих уроках, а также еще раз напомонят о том, что умение делегировать задачи, полномочия и ответственность является ценнейшим и незаменимым в современном мире.
Под инструментами мы будем подразумевать цифровые возможности делегирования – программы и приложения.
Содержание:
- Введение в делегирование
- Принципы делегирования
- Техники и уровни делегирования
- Ошибки делегирования
- Преимущества и недостатки делегирования
- Критерии выбора задач для делегирования
- Инструменты делегирования: программы и приложения
- Проверочный тест
И для начала, конечно же, небольшое введение в тему.
Введение в делегирование
На вводном уроке мы с вами выяснили, что такое делегирование полномочий.
Делегирование – это процесс передачи части своих обязанностей, ответственности и прав другому человеку или группе лиц. При делегировании руководитель передает часть своих функций и полномочий подчиненным с целью более эффективного выполнения задач.
Таким образом, основная цель делегирования состоит в распределении задач между членами команды или подчиненными для повышения эффективности работы и увеличения прибыли. Зачем еще нужно делегирование полномочий? Давайте остановимся на ключевых моментах.
Зачем нужно делегирование:
- Распределение ответственности – делегирование руководителем части обязанностей и полномочий позволяет распределить ответственность и задачи между членами команды или подразделениями таким образом, чтобы снизить нагрузку на руководителя и сделать процесс работы более эффективным.
- Развитие и повышение квалификации сотрудников – делегирование предоставляет возможность сотрудникам развивать свои навыки, приобретать новый опыт и расти профессионально. Это способствует мотивации сотрудников и повышает их производительность.
- Рост эффективности – делегирование подчиненным части обязанностей позволяет руководителю сосредоточиться на выполнении стратегически важных задач, в то время как оперативные задачи выполняются другими членами команды. Это помогает достичь лучших результатов компании в целом.
- Увеличение гибкости и адаптивности – делегирование сотрудникам части задач делает команду более гибкой и способной быстро реагировать на изменения внешней среды и внутренние вызовы, потому что отпадает необходимость согласовывать каждый мелкий шаг с вышестоящим начальством.
- Автоматизация и оптимизация процессов – делегирование полномочий руководителя на «нижние уровни» позволяет формировать более гибкие и эффективные рабочие процессы, автоматизируя задачи, которые ранее требовали длительного согласования.
- Развитие доверия и командного духа – делегирование прав помогает развить доверие между руководителем и членами команды, поскольку демонстрирует уверенность в их способностях и профессионализме. Кроме того, это способствует формированию командного духа.
- Повышение производительности – когда задачи распределены между различными членами команды в соответствии с их способностями, навыками и квалификацией, производительность компании в целом увеличивается. Каждый сотрудник может сосредоточиться на том, в чем он наиболее компетентен, что способствует общему успеху команды.
- Поиск новых решений и подходов – делегирование принятия решений на «нижние уровни», привлечение к решению задач свежих сил позволяет расширить круг поиска оптимальных подходов в ситуациях, когда старые подходы уже не приносят столь высоких результатов, как раньше, а новые решения на уровне топ-менеджмента еще не найдены.
Это основные цели делегирования. Как их достичь? Для этого нужно соблюдать принципы делегирования.
Принципы делегирования
На вводном уроке мы вас познакомили с перечнем книг практиков, достигших больших успехов в бизнесе и готовых поделиться своим опытом делегирования задач с остальными.
Одна из таких книг – это книга Брайана Трейси «Делегирование и управление» [Б. Трейси, 2014]. Автор акцентирует внимание на важности понимания основных принципов делегирования, потому что без этого понимания эффективное управление делегированием полномочий невозможно.
Основные принципы делегирования:
- Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя – задача должна быть объективно по силам исполнителю. Допустимо делегировать чуть более сложные задачи, чем те, с которыми сотрудник работает в текущий момент времени, однако нужно, чтобы человек обладал необходимыми навыками и знаниями для выполнения задачи, и ему осталось лишь применить свои знания и опыт на практике.
- Делегировать нужно постепенно – поручите сначала какую-то одну задачу. И, лишь убедившись, что сотрудник с ней справился, поручайте следующие задачи по возрастающей сложности.
- Делегировать нужно не только задачу, но и полномочия – у сотрудника должна быть «возможность маневра», должен быть доступ к необходимым ресурсам, информации, документам и всему, что объективно необходимо для качественного выполнения задачи.
- Делегировать нужно не только полномочия, но и ответственность – одновременное делегирование полномочий и ответственности дает лучший результат. Сотрудник должен знать, что он и только он отвечает за порученный участок работы. Помните, что уровень ответственности должен соответствовать должности и компетентности специалиста, а за конечный результат работы подразделения ответственность все равно несет руководитель.
- При делегировании нужно ориентироваться на конкретный результат – делегируя, руководитель должен сам для себя понимать, какой результат он желает получить, и максимально доходчиво объяснить это сотруднику при делегировании задач.
- Следует стимулировать участие и обсуждение – если у подчиненных есть возможность напрямую общаться с руководством, они ощущают более высокий уровень ответственности за выполнение задачи и более мотивированы работать хорошо и не подвести лично начальника. Такого эффекта не будет, если задачу «спускают через третьи руки» кого-то из «старших помощников младшего менеджера».
- Следует предусмотреть возможность поддержки – на этапе обсуждения может быть все понятно, а в процессе работы могут возникнуть вопросы. Предусмотрите, к кому и по каким каналам связи может обратиться сотрудник с возникшими вопросами того или иного плана. Это может быть не только руководитель, делегировавший задачу, но и другие сотрудники (менеджеры, программисты, дизайнеры и прочие). Важно, чтобы они были предупреждены о том, что они должны оказать помощь и поддержку в случае обращения к ним.
- Следует заранее проработать систему мониторинга, контроля и отчетности – сотрудник должен быть осведомлен, как часто и в каком формате он должен отчитываться о ходе выполнения задачи и в какие сроки обязан достичь тех или иных показателей.
- Стоит оставить исполнителя в покое – после того, как вы все обсудили, установили контрольные сроки, наладили возможность обратной связи и поддержки, предоставьте сотруднику возможность самостоятельно принимать решения и решать проблемы. Воздержитесь от того, чтобы поминутно интересоваться ходом дела и вмешиваться в процесс. Если вы четко оговорили границы ответственности сотрудника за порученный участок работы, в поминутном контроле нет никакой необходимости.
Последний пункт – это, по сути, напоминание, что делегирование полномочий и ответственности должно происходить одновременно, и сотрудник должен изначально понимать, что вместо него эту работу никто не сделает.
Для этого, в принципе, было бы неплохо избавиться от порочной практики, когда в компании за одну и ту же работу отвечает сразу несколько человек. Особенно, если в итоге они не подстраховывают друг друга, а переваливают друг на друга ответственность.
И на всякий случай уточним термины, которые как бы на слуху, но иногда все равно вызывают двоякое толкование или недопонимание:
| 1 | Полномочия – это права и возможности самостоятельно предпринимать действия, принимать решения и задействовать ресурсы. |
| 2 | Обязанности – то, что является обязательным для выполнения в соответствии с законом, инструкциями, правилами. |
Таким образом, обязанности указывают на саму задачу, а полномочия определяют степень автономии и влияния, которые имеет сотрудник для ее выполнения.
Итак, мы рассмотрели основные принципы делегирования, которых следует придерживаться руководителю. Достаточно ли этого, чтобы эффективно организовать процесс делегирования?
Мы все понимаем, что рабочие задачи могут очень различаться по сложности. Делегировать офис-менеджеру бронирование авиабилетов на конкретный рейс и конкретную дату – это одно, а делегировать отделу маркетинга разработку рекламной стратегии – это уже более высокий уровень задачи. Соответственно, будут различаться уровни и техники делегирования.
Техники и уровни делегирования
Мы уже поняли, каких принципов нужно придерживаться при делегировании. Но как это сделать чисто технически? Доходчивее всего алгоритмы и уровни делегирования описал Юрген Аппело, руководитель бизнес-сети Happy Melly и соучредитель Agile Lean Europe Network в своей книге Management 3.0 [J. Appelo, 2010].
Тематика книги, как уже ясно из названия, шире, чем обсуждаемая нами тема делегирования. Однако без эффективного делегирования эффективный менеджмент как таковой невозможен, поэтому следует понимать, что такое уровни делегирования. Давайте изучим техники делегирования на различных уровнях делегирования полномочий.
7 уровней делегирования:
1 | Tell (прикажи) – руководитель принимает решение и ставит задачу, исходя из своей собственной мотивации и соображений. Сотрудник должен эту задачу выполнить, и это не обсуждается. |
2 | Sell (продай в смысле «объясни») – руководитель принимает решение, ставит задачу и объясняет исполнителям, почему нужно сделать так, а не иначе. Обсуждение приветствуется, но исключительно для того, чтобы руководитель мог более детально объяснить поставленную задачу. Тем не менее, это позволяет сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными в процесс и лучше понимать решения руководителя. |
3 | Consult (посоветуйся) – руководитель советуется с потенциальными исполнителями на этапе принятия решения и интересуется их мнением. Окончательное решение принимает все равно руководитель, однако сотрудники имеют шанс внести свой интеллектуальный вклад в этот процесс, что повышает чувство сопричастности к общему делу. |
4 | Agree (согласуй) – руководитель организует коллективное обсуждение решения, предлагает высказаться каждому члену команды, выступает в качестве модератора дискуссии, задавая рамки и направление обсуждения, и резюмирует решение. Таким образом, это уже коллективное решение, за которое чувствует ответственность каждый, кто на нем настаивал. |
5 | Advise (рекомендуй) – руководитель объясняет сотрудникам, как и почему он поступил бы в сложившейся ситуации, однако принятие решения делегирует группе. Такой прием можно использовать для делегирования не самых важных задач, когда не самое оптимальное решение не будет критичным. Или в случаях, когда воплотить решение в жизнь может только эта конкретная группа людей. Либо, наоборот, саботировать это решение. Тут делегирование выступает как профилактика саботажа. |
6 | Inquire (разузнай) – руководитель сразу предлагает другим принять решение по нужному вопросу, не высказывает никаких суждений и рекомендаций, однако просит поставить его в известность о принятом решении. Прием хорош для мониторинга возможности каких-либо нововведений, имеющих не критичный характер. |
7 | Delegate (делегируй в полном смысле этого слова) – руководитель отдает право принятия решения другим «целиком и полностью», выставив определенные ограничения (сроки, бюджет, ожидаемая эффективность и т.д), после чего не вникает ни в детали решения, ни в процесс реализации. |
Последний пункт может оказаться очень перспективным и позволить увидеть будущие тренды задолго до того, как они станут мейнстримом.
В начале «десятых» годов из уст в уста кочевала история одной крупной компании с миллионными оборотами, «заправлявшей» несколькими бизнес-направлениями, начиная от строительства и производства и заканчивая морскими перевозками, но при этом ежегодно ставившей задачу своему отделу маркетинга придумать новый бизнес, хотя бы самый скромный и небольшой.
Некоторые считали такой подход крохоборством, потому как родившаяся в 2010 году идея онлайн-аптеки, конечно, не могла принести много денег просто потому, что в те годы Интернет был не в каждом доме, а традиции онлайн-покупок не существовало вовсе.
Так или иначе, уровни делегирования вовлекают сотрудников в процесс принятия решений «по нарастающей», а контроль со стороны начальства направляют «по убывающей». Такая постепенность является надежной страховкой от того, чтобы переоценить способность сотрудников к самостоятельным решениям и действиям, и понести какие-то существенные убытки для бизнеса.
В специальной литературе можно встретить и другие классификации, когда выделяют не 7, а 4 уровня делегирования [М. Урбан, 2012]. В этом случае имеется в виду не объем передаваемых полномочий, а иерархическая структура компании:
| 1 | 1-й уровень – распределение работы между отделами. |
| 2 | 2-й уровень – распределение работы между сотрудниками отдела. |
| 3 | 3-й уровень – постановка постоянных задач отдельному сотруднику. |
| 4 | 4-й уровень – постановка временных задач отдельному сотруднику. |
В любом случае, важно не только понять, как осуществлять процесс делегирования, но и избегать типичных ошибок при делегировании.
Ошибки делегирования
Как мы уже разобрались, делегирование – это действенный инструмент управления, но, как и любой процесс, он не застрахован от ошибок. Рассмотрим основные наиболее распространенные ошибки, которые могут возникнуть при делегировании.
Топ-8 ошибок делегирования:
- Недостаточная ясность и четкость – неопределенные цели или неясные инструкции могут привести к недопониманию задачи и ожидаемых результатов.
- Неадекватная оценка способностей сотрудника – неверная оценка уровня компетенции и опыта сотрудника может привести к тому, что ему будут делегированы задачи, с которыми он не справится.
- Недостаточное предоставление полномочий – если руководитель не дает достаточной автономии сотруднику, это может привести к тому, что сотрудник попросту не сможет оперативно реагировать на ситуацию и принимать решения, потому что будет вынужден каждый шаг согласовывать с начальством.
- Отсутствие поддержки и ресурсов – если сотруднику не предоставлена необходимая поддержка и ресурсы для выполнения задачи, он не сможет эту задачу выполнить либо на это уйдет много времени, которое будет нужно, чтобы «выбить» необходимые ресурсы либо найти человека, который сможет прояснить ситуацию и оказать нужную помощь.
- Отсутствие контроля, отчетности и обратной связи – отсутствие системы мониторинга, четких сроков исполнения задачи и непродуманная система обратной связи могут внести путаницу в процесс работы, «расслабить» исполнителя, сорвать сроки и отрицательно повлиять на качество выполнения задачи.
- Избыточное делегирование – делегирование слишком большого объема задач может привести к перегрузке сотрудника и снижению его производительности.
- Непонимание критических моментов – руководитель должен понимать, какие решения или шаги критически важны для успешного выполнения задачи, и убедиться, что сотрудник осознает их и понимает, как нужно действовать.
- Страх перед потерей контроля – руководители часто желают «держать руку на пульсе», что, в целом, правильно. Однако желание контролировать «каждый чих» ведет к неэффективному перерасходу рабочего времени и ресурсов и тормозит профессиональное развитие сотрудников и компании в целом.
Избегая этих ошибок и уделяя должное внимание процессу делегирования, руководитель может обеспечить эффективное выполнение задач и развитие своей команды. Теперь давайте подытожим основные преимущества и риски делегирования.
Преимущества и недостатки делегирования
У каждого прогрессивного бизнес-процесса при всех его несомненных преимуществах есть подводные камин. Делегирование задач и делегирование ответственности – не исключение, поэтому давайте рассмотрим преимущества и недостатки делегирования. Начнем с преимуществ.
Делегирование – основные преимущества:
| | Эффективность и производительность – распределение задач и ответственности между сотрудниками позволяет более эффективно использовать ресурсы и увеличивает производительность команды в целом. |
| | Сосредоточение на стратегически важных задачах – руководитель может сконцентрироваться на решении стратегически важных вопросов и задач, делегируя оперативные и рутинные обязанности своим подчиненным. |
| | Экономия времени и ресурсов – более рациональный расход времени, когда каждый выполняет задачи, соответствующие своей квалификации, и не отвлекается на задачи, из которых давно «вырос», позволяет «не затягивать» решение как мелких, так и стратегически важных вопросов. |
| | Развитие персонала – делегирование предоставляет возможность сотрудникам приобретать новые навыки, опыт и уверенность, что способствует их профессиональному и личностному росту. |
| | Расширение возможностей команды – делегирование позволяет использовать уникальные навыки и знания каждого члена команды, что может привести к появлению новых идей и креативных решений. |
| | Улучшение взаимоотношений в команде – делегирование полномочий может способствовать укреплению доверия и взаимоотношений между членами команды, потому что это демонстрирует уважение к их способностям и мнению. |
| | Гибкость и адаптивность – распределение обязанностей позволяет быстро реагировать на изменения и эффективно адаптироваться к новым условиям. |
И, как мы уже знаем, у любой медали есть обратная сторона, и делегирование несет некоторые потенциальные риски.
Делегирование – возможные недостатки:
- Неправильный выбор задач для делегирования – не стоит сразу начинать со сложных задач или делегировать свои эксклюзивные обязанности руководителя.
- Неправильный выбор исполнителя – выбор сотрудника, который не обладает нужными для выполнения задачи знаниями и навыками, может привести к неудачному исходу или задержке в выполнении задания.
- Неэффективное использование времени – при неверном выборе исполнителя руководителю может потребоваться дополнительное время на обучение сотрудника, особенно, если «подходящие» сотрудники уже заняты другими задачами и просто перепоручить дело другому не получится.
- Снижение производительности – если сотрудники не видят смысла в выполнении делегированных задач, не ощущают поддержки со стороны руководителя или считают, что их эксплуатируют и они не должны заниматься такой работой в принципе, это может привести к отсутствию мотивации и снижению производительности.
- Риск конфликтов – невнятное изложение сути задания и ожидаемых результатов, непонимание ожиданий руководителя со стороны сотрудника или несоответствие его способностей задаче может привести к конфликтам и напряженным отношениям.
- Снижение доверия – некорректное или чрезмерное делегирование задач может привести к снижению доверия к руководителю со стороны его подчиненных и сомнениям в его компетентности.
- Потеря квалификации.
Последний пункт актуален преимущественно для сфер деятельности, где нужно работать не только головой, но и руками.
Так, заведующий хирургическим отделением может и должен делегировать часть операций другим хирургам. Однако если поток пациентов невелик и в какой-то момент времени оказываются востребованы только несложные операции, которые есть соблазн постоянно делегировать другим, заведующий отделением рискует потерять некоторые навыки автоматизма, если ситуация продлится слишком долго. Поэтому во всем нужен баланс и разумное распределение обязанностей.
Как определить, какие задачи можно делегировать, а какие нет? Давайте разбираться.
Критерии выбора задач для делегирования
Начнем с того, что есть задачи, которые руководитель в принципе не должен делегировать. Эксперты выделяют 13 типов задач, которые не стоит делегировать подчиненным [HRbazaar, 2022]. Перечислим эти типы задач, чтобы далее к ним не возвращаться.
Функции, не подлежащие делегированию:
- Управленческие функции
- Крупные финансовые траты
- Сотрудничество со стратегическими партнерами
- Антикризисное планирование и управление
- Конфиденциальные задачи
- Поощрение, наказание, увольнение сотрудников
- Отбор кандидатов на ключевые должности
- Контроль и обратная связь
- Постановка целей и задач
- Не стандартизированные процессы
Некоторые пункты мы для удобства восприятия объединили, поэтому «на выходе» их меньше, чем 13. По поводу не стандартизованных процессов уточним, что имеются в виду процессы, для которых нет четкого алгоритма и где постоянно возникают новые вводные, которые нужно учитывать.
Что тогда можно делегировать? В принципе, все остальное, что не вошло в перечень. Разумеется, опираясь на принципы делегирования, которые мы изучили ранее, и избегая ошибок, которые мы уже обсудили.
На что обращать внимание при делегировании:
- Срочность и важность задачи – важные и срочные задачи могут требовать вашего личного вмешательства, поэтому делегирование может не сэкономить, а затянуть время решения задачи. При этом менее срочные и важные задачи могут быть делегированы другим сотрудникам.
- Сложность задачи – оцените сложность задачи и требуемые навыки для ее выполнения. Задачи, которые могут быть легко выполнены другими сотрудниками, нужно делегировать. Мы уже вспоминали «правило 70%» от Брайана Трейси на вводном уроке. Если другой сотрудник может выполнить задачу на 70% так же успешно, как вы, передайте ее этому сотруднику.
- Требуемое время – если у вас появились более важные дела, и теперь нет времени для выполнения задачи, которую вы обычно выполняли сами, это повод поискать исполнителя для делегирования. При этом нужно обязательно найти время для четкого объяснения и постановки задачи.
- Возможность обучения – посмотрите, можно ли кого-то научить делать то, что обычно делаете вы. Возможно, более целесообразно один раз объяснить, как заполнять какую-нибудь таблицу, чем тратить каждый день по 20 минут на ее заполнение.
- Доверие и уверенность – оцените, насколько вы доверяете сотруднику и уверены в его способности выполнить задачу. Делегирование требует доверия со стороны руководителя, а чтобы доверие не было подорвано, начинать следует с простых и не слишком срочных задач.
- Развитие сотрудников – посмотрите, какие задачи могут способствовать развитию профессиональных навыков сотрудников. Делегирование таких задач поможет в спокойном режиме подготовить замену, например, для работников, которые в ближней перспективе уйдут в декрет или выйдут на пенсию.
- Степень влияния на результаты – оцените, насколько сильно выполнение или невыполнение задачи влияет на результаты и стратегические цели компании. Если не самое оптимальное решение не будет критичным, такую задачу стоит делегировать.
Таким образом, можно выделить несколько типов задач для делегирования.
Типы задач для делегирования:
| | Задачи, которые нужно делегировать (те, из которых вы «выросли» и с которыми легко справится кто-то другой). |
| | Задачи, которые можно делегировать (те, что вам надоели или отнимают время, и вы можете обучить им кого-то другого достаточно быстро).< |
| | Задачи, которые стоит делегировать (те, что позволяют «прокачивать» команду и отдельных сотрудников и работать на перспективу). |
Последний случай наиболее хлопотный, однако если вы уже прошли первые уровни делегирования, стоит задуматься и о перспективах.
И теперь, когда мы изучили основы делегирования, сделаем небольшой обзор цифровых инструментов делегирования, программ и приложений, которые помогут наладить процесс делегирования.
Инструменты делегирования: программы и приложения
В нашу цифровую эпоху ускоряющихся коммуникаций нужно не просто делегировать задачи, а делать это быстро, чтобы выиграть время и преимущества, которые дает делегирование. Кроме того, массовое развитие удаленной работы зачастую и не оставляет никаких других инструментов делегирования, кроме цифровых. Итак, какие цифровые ресурсы можно использовать для делегирования задач?
Топ-8 цифровых инструментов делегирования:
- Asana – приложение для управления проектами, которое позволяет создавать задачи, делиться ими с другими членами команды и отслеживать их выполнение.
- Trello – платформа для организации задач в виде карточек на доске. Она удобна для делегирования задач и отслеживания их статуса.
- Microsoft Teams – интегрированное решение для командной работы, которое включает в себя функции чата, видеоконференций, совместной работы над документами и управления задачами.
- Slack – платформа для коммуникации и совместной работы, которая позволяет создавать каналы для обсуждения проектов и делегирования задач.
- Todoist – приложение для управления задачами, которое позволяет создавать списки дел, устанавливать приоритеты и отслеживать прогресс выполнения задач.
- Monday – платформа для управления проектами, которая предоставляет инструменты для планирования задач, отслеживания прогресса и совместной работы команды.
- Google Документы – идеально подходит для совместной работы над документами и отслеживания изменений в реальном времени.
- Evernote – приложение для создания заметок, списков дел и организации информации, удобно для быстрой пересылки.
Эти инструменты могут значительно упростить процесс делегирования задач и управления проектами, облегчая коммуникацию и совместную работу в команде. А сейчас давайте подведем итоги урока.
На этом уроке мы изучили общие принципы, техники, уровни, преимущества и недостатки делегирования, критерии выбора задач для делегирования, и современные инструменты делегирования/ Далее вас ждет проверочный тест и следующий урок.
Проверьте свои знания
Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.
Далее мы поговорим о коммуникациях в делегировании.
Ольга Обломова
