Урок 3. Управление рисками при делегировании
На предыдущих уроках мы с вами рассмотрели типичные ошибки делегирования и потенциальные издержки, которые возможны при делегировании. В этом уроке мы углубимся в тему и рассмотрим управление рисками при делегировании.
Уточним, что ошибка – это не синоним понятия «риск». Сама по себе, ошибка – это не риск, а вполне рабочая ситуация, потому что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Однако серия ошибок вполне может спровоцировать определенные риски.
И здесь тоже не будет лишним начать урок со знакомства с содержанием.
Содержание:
- Риски делегирования
- Минимизация рисков при делегировании
- Делегирование и микроменеджмент
- Проверочный тест
Как говорится, «кто не рискует, тот не пьет шампанского», поэтому приступим!
Риски делегирования
Для начала уточним терминологию и разберемся, что такое «риск».
Риск – это сочетание вероятности и последствий наступления неблагоприятных событий. Риском часто называют непосредственно предполагаемое событие, способное принести кому-либо ущерб или убыток, хотя правильно именовать такое событие «фактором риска».
Какие же несет делегирование риски? На самом деле, если вы просмотрите книги, которые мы вам рекомендовали во вводном уроке и на которые мы опирались при подготовке этого курса, вы почти не встретите слова «риск». Авторы сосредоточены на том, как правильно делегировать. И, если вы все сделаете правильно, вы особо ничем не рискуете.
Впрочем, нам предлагают своего рода чек-лист оценки рисков [К. Кинан, 2006]. Нужно ответить себе на следующие вопросы:
- Каковы возможные последствия ошибочного выбора исполнителя и насколько велики шансы такого исхода?
- Насколько велика ответственность и какие обязательства из возложенных на вас доверяются другим?
- Насколько обширен круг делегируемых полномочий и до какой степени вы готовы отказаться от своей сферы контроля?
Если у вас нет опыта делегирования, даже эти вопросы могут вызвать у вас затруднения. Именно поэтому в предыдущих двух уроках мы рекомендовали начать с делегирования совсем простых задач и наращивать сложность и объем поручений постепенно. Причем выбирать не срочные задачи с тем, чтобы было время переделать, и не критически важные, где идеальный результат не является обязательным.
Тем не менее, даже такой подход не избавляет нас от рисков полностью, поэтому давайте рассмотрим основные риски делегирования [Т. Чернова, 2016].
Основные риски делегирования:
| | Нарушение конфиденциальности служебной информации. |
| | Снижение темпов и качества выполнения задачи. |
| | Потеря контроля над выполнением задач. |
| | Микроменеджмент. |
| | Большие затраты времени на обучение. |
А теперь по каждому пункту подробнее.
Нарушение конфиденциальности служебной информации
Начнем с самого неприятного риска делегирования и сразу напомним урок 1, где мы говорили о том, что нельзя делегировать конфиденциальные задачи. Если задача предполагает допуск к государственной или служебной тайне, которого у сотрудника нет, такую задачу ему делегировать нельзя.
Равно как не следует делегировать задачи, для исполнения которых нужна информация, которую вы почему-либо не хотите обнародовать. Даже если человек пообещает «никому не говорить», это не значит, что информация точно «не утечет».
Возможности киберзащиты, конечно, растут, но и изобретательность мошенников не стоит на месте. В придачу к этому заинтересованные в «съеме» информации люди могут много чего выяснить, задавая наводящие и вроде как не имеющие отношения к делу вопросы.
Руководитель такие «подкаты» сразу заметит, а человек неискушенный и впервые получивший поручение подобного рода может и не сориентироваться. Поэтому во избежание нарушения конфиденциальности служебной информации просто не делегируйте конфиденциальные задачи.
Снижение темпов и качества выполнения задачи
Делегирование изначально задумано как инструмент оптимизации производственных процессов, экономии времени и достижения большей эффективности в работе компании. Однако иногда случается наоборот – темпы работы падают, а конечный результат оставляет желать лучшего.
Почему такое случается? Бывает, нет возможности объективно оценить компетенции исполнителя. Например, если вы впервые нанимаете человека для удаленной работы, а портофолио либо не совсем плотно пересекается со спецификой вашей компании, либо и вовсе не этого кандидата, что проверить крайне затруднительно.
Желающим преуспеть в делегировании начальникам очень рекомендуем нашу программу «Лучшие техники коммуникаций», а проверить понимание сотрудника можно наводящими вопросами. Например, спросить, успеет ли он сделать эскиз к 13 часам и как именно он собирается, условно говоря, «пропатчить KDE2 под FreeBSD» [Neolurk, 2023]. Если человек никак не реагирует на знаковые в вашей среде темы или, не приведи Господи, собрался «делить на ноль», это повод насторожиться.
Кроме того, снижение темпов и качества выполнения задачи случается из-за того, что человек внутренне сопротивляется новому для себя поручению, или из-за отсутствия контроля со стороны руководителя, делегировавшего задачу. О мотивации и конфликтах при делегировании пойдет речь в следующих уроках, а сейчас обсудим тему контроля.
Потеря контроля над выполнением задач
Потеря контроля является одним из частых рисков делегирования. Особенно, если процесс делегирования свелся к постановке задачи и срока, к которому она должна быть выполнена, без контроля промежуточных результатов.
Тут возможны самые разные издержки, начиная от прокрастинации сотрудника и заканчивая тем, что он работает в ударном темпе и уверен, что делает все правильно, а это не совсем так, и обнаружится это в самый последний момент. Еще хуже, если это обнаружит не начальник, а заказчик или высший менеджмент компании.
По сути, это не делегирование работ, а самоустранение начальника от решения задачи и перекладывание ответственности на подчиненных. А мы уже знаем, что ответственность за итоговый результат несет в любом случае руководитель.
Коль скоро происходит делегирование ответственности за какой-то участок работы, сотрудник должен четко понимать, что от него требуется, почему это важно, как это связано с глобальными задачами компании и что будет, если он сделает что-то не так или не сделает совсем.
И, конечно, делегирование прав подразумевает внятные параметры контроля, понятные и руководителю, и исполнителю. Даже если это простейшая задача «забронировать билеты до вечера», вечером руководитель обязан поинтересоваться, как успехи, удалось ли забронировать и как получить доступ к билетам, если они забронированы онлайн.
Микроменеджмент
Микроменеджмент – это другая крайность, в которую часто впадают руководители при делегировании.
По сути, такой начальник не делегирует, а постоянно «стоит над душой», поминутно интересуясь ходом работ и постоянно вмешиваясь в процесс. Теме микроменеджмента будет посвящен отдельный раздел нашего урока, а пока просто вспомним один из базовых принципов делегирования, изученных нами на уроке 1.
Правильная организация делегирования – это оставить исполнителя в покое после того, как вы все обсудили, установили контрольные сроки, наладили возможность обратной связи и поддержки. После этого нужно предоставить сотруднику возможность самостоятельно принимать решения и решать проблемы.
Большие затраты времени на обучение
Мы уже знаем, что иногда делегирование приводит к перерасходу времени на выполнение задачи, а не экономии, как было задумано изначально. В числе причин может быть недостаток компетенций и гораздо большие затраты времени на обучение, нежели предполагалось изначально.
Когда-то давно теперь уже экс-генеральный директор General Electric Джек Уэлч в ответ на вопрос, не боится ли он, что его сотрудники всему научатся, а потом уйдут, он ответил, что гораздо страшнее, если они ничему не научатся и останутся.
Возможно, тратить годы и десятилетия на то, чтобы обучить кого-то заполнять таблицу, не стоит. Однако если у вас серьезный быстрорастущий бизнес, вам уже сейчас нужно думать о расширении и о том, кто возглавит еще один магазин, который вы планируете открыть в ближайшее время, кто возглавит филиал, который вы откроете в соседнем регионе, кто будет тянуть возросший объем бухгалтерского учета и налоговой отчетности. И готовить этих людей уже сейчас, желательно из числа своих сотрудников, которых вы хорошо знаете, и которым, надеемся, доверяете.
Как научиться доверять после того, что вы уже изучили основы делегирования, но вам все равно пока страшновато, мы говорили в уроке 2. А сейчас важно понять, что другого способа «прощупать» готовность сотрудников к новым вызовам, кроме как учить и делегировать им новые для них задачи, пока не придумано. Рискованно? Отчасти, да, но мы уже знаем, что многие риски можно минимизировать.
Минимизация рисков при делегировании
Как минимизировать риски при делегировании? Вы уже в курсе, как правильно делегировать. И в курсе, что, если все сделаете правильно, вы особо ничем не рискуете. Поэтому, говоря о минимизации рисков при делегировании, мы снова и снова будем возвращаться к тому, «как правильно» и как не допустить типовых ошибок.
Как минимизировать риски при делегировании:
| 1 | Выбор правильных задач – делегировать стоит только те задачи, которые соответствуют критериям выбора задач для делегирования (урок 1). Если вы делегируете впервые, начинайте с не очень срочных, не слишком важных и не самых сложных задач. |
| 2 | Ясное определение ожиданий – перед делегированием задач необходимо четко сформулировать цели, ожидания и требования к их выполнению, исчисляемые показатели качества выполнения задания сначала для самих себя, а потом для исполнителя. |
| 3 | Правильный выбор исполнителя – важно выбрать исполнителя, который обладает необходимыми знаниями, навыками и опытом для выполнения задачи. Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя. |
| 4 | Обучение и поддержка – важно обеспечить необходимое обучение, поддержку и ресурсы исполнителю, чтобы он чувствовал себя уверенно в выполнении задачи и был в состоянии выполнить эту задачу. |
| 5 | Мониторинг, контроль, обратная связь – нужно следить за ходом выполнения задачи и контролировать процесс, чтобы убедиться, что все идет по плану, предоставлять регулярную обратную связь исполнителю по ходу выполнения задачи, помогать ему разрешать возникающие проблемы и давать рекомендации по улучшению. |
| 6 | Доверие и автономия – делегирование требует доверия к исполнителю и предоставления ему достаточной автономии в принятии решений в рамках своей задачи после того, как вы убедились, что он правильно понимает задачу и обладает нужными знаниями, навыками и ресурсами для ее исполнения. |
| 7 | strong>Анализ и коррекция – после завершения задачи нужно анализировать результаты и делать выводы на перспективу, чтобы сделать процесс делегирования более эффективным в следующий раз. |
Приняв эти меры, вы, скорее всего, сможете избежать снижения темпов и качества выполнения задачи, больших затрат времени на обучение, потери контроля над выполнением задач и микроменеджмента. И про микроменеджмент, как и обещали, поговорим отдельно.
Делегирование и микроменеджмент
Как мы уже разобрались, микроменеджмент является одним из основных рисков, ошибок и издержек делегирования. Такой подход часто воспринимается сотрудниками как недоверие и может привести к неэффективности и демотивации.
Это происходит потому, что микроменеджмент ущемляет инициативу и самостоятельность работников, провоцирует чувство недовольства и неудовлетворенности среди персонала. Кроме того, он затрудняет процесс принятия решений и замедляет выполнение задач.
Хороший руководитель стремится создать условия для развития самостоятельности, инициативности и ответственности в своей команде, а не контролировать каждый шаг подчиненных. Итак, давайте разбираться, как избежать микроменеджмента [М. Решетникова, 2022].
Как избежать микроменеджмента при делегировании:
- Доверьте задачу подчиненным целиком – полностью передайте задачу подчиненному, предоставив ему возможность самостоятельно ее решить. Тогда у вас будет меньше возможностей вмешиваться, поскольку вы не будете знать, с чего начнет исполнитель и какой шаг запланирует следующим.
- Установите четкие цели и ожидания – объясните своим подчиненным, что именно от них ожидается, и дайте им понять, какой результат должен быть достигнут. Тогда будет достаточно промежуточных этапов контроля, а не ежесекундного вмешательства.
- Предоставьте необходимые ресурсы – обеспечьте подчиненных всем необходимым для успешного выполнения задачи, включая информацию, инструменты и поддержку с тем, чтобы у них не было необходимости обращаться к вам каждую минуту.
- Поддерживайте открытую коммуникацию – слушайте мнение своих подчиненных, отвечайте на их вопросы и помогайте решать возникающие проблемы. Так вы можете быть уверены, что узнаете о проблемах первыми и по инициативе подчиненных.
- Формируйте «коллективное самосознание» – при делегировании задачи группе члены команды должны здраво оценивать сильные и слабые стороны каждого с тем, чтобы стремиться заполнить пробелы в процессе работы. С этой целью поощряйте в первую очередь достижения группы, а не отдельных сотрудников.
- Формируйте атмосферу доверия – сотрудники должны доверять руководителю и вовремя предоставлять всю информацию, в том числе негативную, не дожидаясь, когда их об этом спросят, а пользуясь установленными каналами коммуникаций по своей инициативе. Разумеется, своевременно поданная информация не должна быть наказуемой, а гонцу с плохой вестью не должны отрубать голову.
- Позвольте себе любознательность – возможно, без поминутного контроля ваша команда придумает нечто такое, что вам не приходило в голову, и это даст блестящий результат. Разумеется, для этого вам нужно перестать бояться, что кто-то что-то сделает лучше вас, а начать гордиться, что вам удалось собрать и обучить такую команду.
Как видите, профилактика микроменеджмента – это снова во многом о том, «как надо» и «как не надо». Именно поэтому мы уделяем так много внимания принципам и алгоритмам делегирования.
А теперь еще один вопрос: почему важно избегать микроменеджмента при делегировании? Точно ли он воспринимается как недоверие и может привести к неэффективности и демотивации сотрудников? Ведь сколько угодно случаев, когда работники готовы спрашивать у начальника каждую мелочь, боятся чихнуть без письменного разрешения и обижаются, когда им в подробностях не расписывают, что и как они должны делать. Ясно, что инициативы от таких людей не дождешься, да и придумать что-то инновационное с таким мышлением они вряд ли смогут.
В принципе, такие люди не должны отбираться в качестве кандидатов для делегирования полномочий – пусть они остаются на своей сугубо исполнительской работе, которую, конечно, кто-то должен делать. Если же человек полностью соответствует критериям отбора кандидата для делегирования, таким сотрудникам микроменеджмент ни к чему.
Почему следует избегать микроменеджмента при делегировании:
1 | Для поддержания мотивации и самостоятельности – микроменеджмент может ущемлять чувство собственной компетентности и ответственности у подчиненных, что может привести к снижению их мотивации и стрессу. |
2 | Для развития профессиональных навыков – микроменеджмент ограничивает возможности людей для самостоятельного роста и обучения. |
3 | Для эффективности работы – микроменеджмент может замедлить процесс выполнения задачи и ухудшить результат, потому что подчиненные будут терять время на ожидание указаний и подтверждение каждого шага. |
4 | Для здоровой обстановки в команде – микроменеджмент может создавать напряженность и недоверие в коллективе, потому что люди будут чувствовать себя недооцененными и неуважаемыми. |
5 | В целях экономии времени руководителя – постоянное вмешательство руководителя в работу подчиненных отнимает его время и энергию, которые могли бы быть использованы для решения более важных задач. |
6 | Для развития навыков руководителя – отказ от микроменеджмента позволяет руководителю развивать свои навыки делегирования, управления и общения, что положительно сказывается на его лидерских качествах и профессиональном росте. |
Правильно проведенное делегирование помогает распределить нагрузку, повысить производительность и эффективность работы команды, способствует развитию навыков участников команды и позволяет минимизировать риски делегирования.
А теперь давайте подведем итоги. На этом уроке мы изучили основные риски делегирования, поняли, как минимизировать эти риски и как избежать микроменеджмента при делегировании. Далее вас ждет проверочный тест и следующий урок.
Проверьте свои знания
Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.
В следующем уроке мы углубимся в тему развития и мотивации сотрудников.
Ольга Обломова
