Урок 6. Психологические аспекты изменений

Мы уже достаточно много знаем о подготовке и внедрении изменений, методах управления изменениями и процессе управления рисками. При этом важно всегда помнить, что мы имеем дело, прежде всего, с людьми. Люди могут поддерживать изменения или сопротивляться им, открыто высказывать свое мнение или тихонечко саботировать то, что им не нравится.

Да и сами изменения – это плод усилий людей: ваших соратников, ваших начальников, лично ваших. Поэтому психология изменений – важный аспект всех изменений, о чем мы уже начали говорить в уроке 4. И в этом уроке мы изучим психологические аспекты перемен более подробно.

Отдельно сосредоточимся на работе с командами, разберем факторы повышения эффективности команд и распределение ролей и ответственности в команде. Еще поговорим о том, как культура влияет на восприятие изменений, и обсудим методы изменения корпоративной культуры.

Содержание:

• Индивидуальные реакции на изменения
• Работа с командами
• Организационная культура и изменения
• Проверочный тест

Сегодня нам в помощь книга «Психология управления изменениями. 7 главных правил» [Э. Дерби, 2020]. И мы начинаем!

Индивидуальные реакции на изменения

Психологические аспекты изменений и индивидуальные реакции на изменения – это область, которая охватывает разные эмоциональные, когнитивные и поведенческие реакции людей. Любые изменения, будь то в личной жизни, на работе или в обществе, могут вызывать стресс, страх, сопротивление или, напротив, энтузиазм и мотивацию.

Существует множество факторов, влияющих на восприятие изменений. Люди с гибким открытым мышлением более склонны видеть возможности в изменениях, тогда как консервативные личности могут испытывать больше трудностей. Люди с позитивным опытом изменений в прошлом могут воспринимать их более спокойно, а поддержка коллег, друзей и семьи помогает легче пройти через этапы адаптации.

Давайте рассмотрим разные научные подходы, позволяющие понять индивидуальные реакции людей на изменения.

Бихевиористский подход: мотиваторы и демотиваторы

Бихевиористский подход в управлении изменениями фокусируется на наблюдаемом поведении людей и анализе того, как определенные стимулы могут усиливать или ослаблять желаемое поведение.

В контексте изменений в организации или команде, этот подход позволяет определить, какие факторы влияют на поведение сотрудников и как их можно использовать для успешного внедрения изменений.

Основные идеи бихевиористского подхода к управлению изменениями:

• Поведение как реакция на внешние стимулы – бихевиористский подход изучает, как положительные и отрицательные стимулы влияют на поведение, и помогает управлять этим поведением через систему вознаграждений и наказаний.
• Закрепление поведения – если сотрудник демонстрирует желаемое поведение в ответ на изменения, его нужно поощрять, чтобы закрепить это поведение. Таким образом, у человека формируется связь между позитивным откликом и его действиями.
• Наблюдение и обратная связь – важно наблюдать за поведением сотрудников и предоставлять обратную связь, чтобы люди понимали, какое поведение поддерживается и поощряется.

Предполагается, что поощрения будут мотивировать нужное поведение, в нашем случае – поддержку изменений. Мотиваторы помогают закрепить желаемое поведение сотрудников в процессе изменений.

Основные виды мотиваторов в бихевиористском подходе – это положительное подкрепление и отрицательное подкрепление нужных или желательных действий.

Положительное подкрепление:

• Материальные вознаграждения – бонусы, премии за успешное выполнение новых задач.
• Нематериальные поощрения – признание заслуг перед командой, похвала, публичное признание успехов.
• Дополнительные привилегии – гибкий график, возможность профессионального роста или обучение.

Отрицательное подкрепление:

• Снижение давления – уменьшение количества проверок, когда сотрудники начинают следовать новому порядку.
• Удаление препятствий – устранение некоторых формальных процедур, необходимых на этапе внедрения изменений и необязательных, когда все начинают следовать новым правилам самостоятельно.

В противоположность мотиваторам, в бихевиористском подходе демотиваторы – это действия, которые мешают регулировать поведение человека через внешние факторы.

Демотиваторы в управлении изменениями:

Собственно, это то, о чем мы вели речь на протяжении всех предыдущих уроков: чтобы мотивировать персонал к переменам, нужно внятно изложить цели, ожидания и критерии соответствия, обеспечить атмосферу открытости, регулярную обратную связь и прозрачную систему поощрений.

И мы уже знаем, что простого формального согласия с переменами для успеха преобразований недостаточно. Для этого нужно вовлечение персонала в процесс изменений, и мы уже рассмотрели некоторые подходы вовлечения персонала в происходящее. А сейчас рассмотрим когнитивный подход.

Когнитивный подход: ценности, убеждения, поведение

Когнитивный подход к управлению изменениями рассматривает, как ценности, убеждения и мысли сотрудников влияют на их восприятие изменений и поведение в процессе адаптации к новому.

Основные аспекты когнитивного подхода в контексте изменений:

• Ценности – это фундаментальные принципы, которыми человек руководствуется в жизни и на работе. Изменения, которые соответствуют ценностям сотрудников, легче принимаются и вызывают положительный отклик. Однако если изменения идут вразрез с ценностями, они могут вызвать внутренний конфликт и сопротивление.
• Убеждения – это установки и восприятия, которые определяют отношение человека к изменениям. Например, убеждение в том, что «любые изменения ведут к худшему» может сделать адаптацию более сложной. Напротив, убеждение, что изменения открывают новые возможности, способствуют позитивному отношению.
• Когнитивные установки – это шаблоны мышления, которые помогают человеку интерпретировать информацию и принимать решения. В контексте изменений важно выявить деструктивные установки, такие как «Я не справлюсь» или «Это слишком сложно», и заменить их более конструктивными, такими как «Я могу этому научиться» или «Это полезный вызов».

Когнитивные процессы, влияющие на реакцию на изменения:

• Оценка изменений – на когнитивном уровне люди склонны оценивать изменения с точки зрения угроз или возможностей. Тех, кто воспринимает изменения как угрозу, обычно охватывает страх и сопротивление. Те, кто видит их как возможность для роста, чаще испытывают мотивацию и готовность адаптироваться.
• Интерпретация результатов – люди по-разному интерпретируют свои успехи и неудачи. Например, сотрудник с позитивной установкой может видеть временные неудачи как часть процесса обучения, в то время как другой может считать их доказательством своей несостоятельности. Эта интерпретация влияет на то, как человек реагирует на изменения и насколько устойчивым он остается.
• Самоэффективность – это вера в эффективность собственных действий и ожидание успеха от их реализации. Сотрудники с высоким уровнем самоэффективности легче адаптируются к изменениям, тогда как у сотрудников с низкой самоэффективностью может возникать больше страха и сомнений.

Влияние ценностей и убеждений на восприятие изменений:

• Соответствие личным ценностям – если изменения соответствуют личным ценностям сотрудников, они воспринимаются позитивно. Если изменения противоречат личным ценностям, например, идеям социальной справедливости, это может вызвать внутренний конфликт.
• Позитивные убеждения об изменениях – если сотрудники верят, что изменения принесут пользу, например, улучшение условий труда, они будут более открыты и готовы к адаптации.
• Наличие ограничивающих убеждений – привычка по любому поводу говорить себе «Я не справлюсь» или «Это невозможно» почти всегда переносится на любые новшества.

Рекомендации для использования когнитивного подхода:

• Идентификация ценностей сотрудников – руководителям полезно понимать ценности своей команды. Например, если сотрудники ценят стабильность, стоит показать, как изменения могут способствовать ее поддержанию в долгосрочной перспективе.
• Работа с установками и убеждениями – нужно помочь сотрудникам осознать, что изменения дают возможность для роста. Это можно сделать через тренинги, примеры успехов, замену ограничивающих убеждений более позитивными.
• Развитие самоэффективности – следует поддерживать у сотрудников веру в свои силы, предлагая пошаговые задачи и вовлекая их в процесс принятия решений. Успешный опыт адаптации укрепляет уверенность в себе.

Когнитивный подход в управлении изменениями помогает создавать позитивное отношение к изменениям, укреплять уверенность сотрудников в своих силах и минимизировать стресс, что способствует успешной адаптации и росту.

Психодинамический подход: модель Кюблер-Росс о стадиях принятия

В уроке 4 мы достаточно подробно рассмотрели стадии модели Кюблер-Росс (отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие), поэтому сейчас не будем повторяться, а сосредоточимся на том, как распознать эти стадии в поведении сотрудников и что, собственно, делать.

Отрицание

На стадии отрицания человек не хочет признавать, что изменения действительно происходят. Это своего рода защитный механизм, помогающий справиться с первичным шоком и предотвратить перегрузку от сильных эмоций. Например, сотрудник может думать: «Эти изменения меня не коснутся» или «Это временное явление, скоро все вернется на свои места».

Стратегии поддержки на стадии отрицания:

• Предоставить сотрудникам время, чтобы осмыслить происходящее, не заставляя сразу действовать.
• Открыто сообщать о причинах и целях изменений.

Это позволит постепенно вывести человека из мира иллюзий, что хорошо и для человека, и для организации.

Гнев

Когда человек осознает, что изменения неизбежны, может возникнуть раздражение или даже гнев. Эта стадия часто сопровождается поиском виноватых или критикой изменений. Сотрудники начинают высказывать недовольство руководством или сопротивляться новым требованиям.

Стратегии поддержки на стадии гнева:

• Признать, что гнев – это естественная реакция на стресс и неопределенность.
• Дать сотрудникам возможность выражать свои чувства, например, через открытые обсуждения или встречи с руководством.

Важно выслушать сотрудников и показать понимание их эмоций.

Торг

Стратегии поддержки на стадии торга:

• Дать сотрудникам почувствовать, что их мнение учитывается, даже если изменения неизбежны.
• Объяснять, почему не все компромиссы возможны, и показывать ценность нового для всех сторон.

При этом если какие-то мелочи из прошлого можно сохранить без потери эффективности, не стоит настаивать на «изменениях ради изменений».

Депрессия

На этом этапе люди начинают ощущать потерю, будь то потеря стабильности, уверенности в завтрашнем дне или привычного комфорта. Сотрудники могут ощущать апатию, отсутствие мотивации, сомнения в будущем.

Стратегии поддержки на стадии депрессии:

• Признать, что чувство грусти и утраты естественно, и дать понять, что сотрудники могут рассчитывать на помощь.
• Предоставить сотрудникам поддержку, например, через психологические консультации, тренинги по управлению стрессом или неформальные встречи для обсуждения изменений.

Это наиболее эмоционально тяжелая стадия, которая требует особого внимания со стороны руководства.

Принятие

На стадии принятия люди постепенно смиряются с изменениями и начинают адаптироваться. Они перестают сопротивляться, учатся работать в новых условиях и начинают видеть положительные стороны изменений.

Стратегии поддержки на стадии принятия:

• Давать возможности для обучения, совершенствования и адаптации.
• Признать успехи тех, кто успешно адаптировался, и использовать их опыт как позитивный пример для других.

На этом этапе люди готовы к развитию, обучению новым навыкам и эффективной работе в новых условиях, чем и следует воспользоваться. Причем это касается не только отдельных сотрудников, но и коллективов.

Работа с командами

Управление в условиях изменений требует особого подхода, поскольку коллективы могут реагировать на изменения по-разному, и каждый сотрудник проходит этапы адаптации с собственной скоростью. Чтобы успешно управлять изменениями и повысить продуктивность команд, руководителям важно учитывать несколько ключевых факторов, влияющих на эффективность.

Факторы повышения эффективности команд

На прошлых уроках мы уже изучили некоторые факторы повышения эффективности команд в условиях изменений. Это, напомним, ясные цели и ожидания, четкая коммуникация, вовлечение персонала в процесс принятия решений, обучение, поддержка, продуманная система поощрений и мотивации.

И, коль скоро мы сегодня обсуждаем психологические аспекты изменений, давайте посмотрим, как модель Кюблер-Росс может эффективно применяться в управлении изменениями для коллективов. Притом, что люди принимают перемены с разной скоростью, некий общий тренд в коллективе всегда есть, а меньшинство постепенно подтягивается к большинству.

Поэтому задача управления изменениями – сделать так, чтобы энтузиастов перемен и сотрудников, относящихся к нововведениям лояльно, было больше, чем скептиков, нытиков, «всепропальщиков» и «алармистов». Для этого нужно последовательно работать с коллективом на всех стадиях.

Задачи руководства на стадии отрицания:

• Провести информационные сессии и встречи для объяснения причин и целей изменений.
• Обеспечить прозрачность, подробно объяснив, что именно будет меняться и как это повлияет на сотрудников.
• Использовать примеры успешных изменений, чтобы помочь коллективу осознать их значимость.
• Организовать обсуждения, где сотрудники смогут задать вопросы.

Задачи руководства на стадии гнева:

• Выслушивать сотрудников и дать им возможность публично выразить свои сомнения и опасения.
• Избегать конфликтов, проявлять терпение и эмпатию.
• Проводить регулярные встречи с лидерами мнений и представителями коллектива, чтобы понять их беспокойства.

Задачи руководства на стадии торга:

• Вовлекать коллективы, отделы, команды в обсуждение изменений и дать им возможность вносить конструктивные предложения.
• Поощрять инициативу и поддерживать коллективные идеи, которые могут улучшить процесс.
• Направлять обсуждение на практическое и позитивное русло, избегая фокусировки на отрицательных аспектах.
• Организовать рабочие группы как внутри отделов, так и из представителей разных структурных подразделений.

Задачи руководства на стадии всеобщей депрессии:

• Уделить внимание позитивным аспектам изменений и показать перспективы, в том числе повышения заработной платы.
• Поддерживать усилия команд, демонстрируя, как важен вклад того или другого отдела.
• Предложить профессиональную помощь – например, консультации психолога по предварительной записи за счет фирмы.
• Нанять ментора или коуча, способного «провести» коллектив через сложный отрезок перемен.

Задачи руководства на стадии принятия:

• Укреплять позитивное восприятие изменений и поддерживать инициативы команд.
• Обеспечить коллективное обучение и групповые тренинги, чтобы сотрудники могли адаптироваться к новым требованиям.
• Делать регулярные обзоры достигнутых отделами и командами результатов, чтобы сотрудники видели положительное влияние изменений.

И при всей важности психологии нужно всегда помнить про матчасть. Если сотрудники не умеют работать с новыми технологиями или им непонятно, кто и за что отвечает в результате реорганизации компании, консультации психологов, «душеспасительные» беседы и положительные примеры из жизни вряд ли продвинут инновации.

Распределение ролей и ответственность

При управлении изменениями четкое распределение ролей и ответственности в команде является ключевым фактором для успешного внедрения изменений. Основная цель распределения ролей – создать структуру, в которой каждый член команды понимает свои задачи, зоны ответственности и вклад в общее дело.

Эта структура должна охватывать все необходимые для успешного внедрения изменений процессы так, чтобы в компании не было «бесхозных» процессов, за которые никто не отвечает, и не было дублирования функций, когда велик соблазн «сбросить» ответственность на кого-то.

Давайте рассмотрим основные роли в процессе управления изменениями. Англоязычные названия приведем для удобства поиска дополнительных материалов в англоязычном сегменте Всемирной паутины, если у вас возникнет желание развиваться в этом направлении дальше.

Лидер изменений (Change Leader)

Лидер изменений – это, как правило, представитель топ-менеджмента, который отвечает за общее руководство и координацию всего процесса изменений. Его задачи включают разработку стратегии, управление рисками и обеспечение согласованности действий на всех уровнях.

Ответственность:

• Определение целей изменений и постановка задач для команды.
• Разработка плана изменений и мониторинг его выполнения.
• Создание и поддержание мотивации и уверенности в процессе изменений.

От его действий во многом зависит преодоление сопротивления и вовлечение команды в процесс.

Спонсор изменений (Change Sponsor)

Это ключевая роль, которую обычно играет собственник компании. Спонсор отвечает за стратегическую поддержку изменений, распределяет ресурсы и обеспечивает команду необходимыми средствами, участвуя в этом лично или делегируя полномочия лидеру изменений.

Ответственность:

• Обеспечение ресурсов и бюджета для реализации изменений.
• Поддержка лидера изменений и команды.
• Разрешение конфликтов и обеспечение соблюдения стратегии изменений.

Опять же, не всегда спонсор изменений участвует во всем лично, однако ориентиры для принятия решений задает именно он.

Команда изменений (Change Management Team)

Ответственность:

• Разработка и реализация конкретных этапов изменений.
• Постоянная коммуникация с сотрудниками.
• Анализ хода изменений и предоставление регулярных отчетов наверх.
• Обучение других сотрудников новым методам работы и технологиям.

От терпения и настойчивости команды перемен во многом зависит, как быстро сотрудники освоят все необходимые для инноваций знания навыки и как быстро удастся пройти все стадии принятия изменений.

Координатор изменений (Change Coordinator)

Координатор изменений часто является связующим звеном между лидером изменений и командой. Он помогает организовать и отслеживать выполнение конкретных задач.

Ответственность:

• Поддержка команды изменений в управлении задачами и соблюдении сроков.
• Сбор информации и предоставление отчетов о текущем статусе изменений.
• Обеспечение обратной связи между командой и лидером изменений.
• Помощь в организации встреч и коммуникации с другими подразделениями.

Как правило, эту функцию выполняет секретарь, офис-менеджер или помощник руководителя, который и в «обычной жизни» координирует все процессы, начиная от организации совещаний и заканчивая заправкой катриджа для принтера.

Агент изменений (Change Agent)

Агенты изменений – это сотрудники, которые активно поддерживают изменения и помогают распространять позитивное отношение к нововведениям среди остальных. Они играют роль «амбассадоров» изменений и оказывают влияние на других членов команды.

Здесь речь, скорее, не об ответственности, а о добровольном содействии, которое желательно стимулировать и поддерживать. В зависимости от мощности стимулов и личного потенциала агента изменений его можно привлечь к созданию позитивного имиджа перемен, обучению сотрудников, выявлению потенциальных проблем.

Через агентов изменений зачастую можно быстрее и проще собрать информацию о настроениях «на местах» и актуальных потребностях коллектива, нежели через онлайн-опросы и анкетирование.

Как видим, от названий явно веет чем-то «западным» и «ненашенским». Тем не менее, аналогии в отечественных организациях, думается, увидели все, так что систему распределения ролей и ответственности можно брать на вооружение и адаптировать к своим обстоятельствам. И теперь несколько слов об организационной культуре изменений.

Организационная культура и изменения

Мы все уже поняли, что любые перемены – это почти всегда стресс и набор отрицательных эмоций, как минимум на начальной стадии. Однако человеческое сообщество должно уметь преодолевать трудности цивилизованно, по возможности избегая жестких противостояний и не нагружая своим негативом окружающих. Немаловажную роль в этом играет организационная культура.

Как культура влияет на восприятие изменений?

Культура компании задает определенные нормы поведения, ценности и убеждения, которые формируют ожидания сотрудников и их реакцию на новые обстоятельства. Организации с поддерживающей и адаптивной культурой, как правило, легче внедряют изменения, тогда как компании с консервативными и иерархичными культурами могут сталкиваться с сопротивлением.

Корпоративная культура и готовность к переменам:

Теперь давайте рассмотрим типы организационных культур и их влияние на изменения.

Инновационная культура

Такие культуры часто встречаются в компаниях, занимающихся разработкой новых технологий и продуктов. Здесь приветствуются гибкость, новаторство и готовность к экспериментам. Изменения воспринимаются как естественная часть бизнеса, и сотрудники охотно включаются в процесс. Это упрощает внедрение изменений, т.к. команда готова адаптироваться к новым вызовам.

Культура стабильности и контроля

В таких культурах важна предсказуемость, устойчивость и соблюдение строгих правил. Компании с такой культурой часто придерживаются иерархической структуры и требуют соблюдения стандартных процедур. Сотрудники могут испытывать серьезное сопротивление к изменениям, т.к. они нарушают привычный порядок и вызывают тревогу.

Культура результативности

В организациях с такой культурой основной акцент делается на достижении результатов и продуктивности. Сотрудники воспринимают изменения как средства достижения более высоких показателей, и, если изменения обещают улучшение показателей, они готовы поддержать их. Однако при недостаточной поддержке и коммуникации сотрудники могут испытывать перегрузку и стресс.

Культура коллективизма и поддержки

Здесь важна командная работа и поддержка друг друга. В таких организациях сотрудники легче воспринимают изменения, т.к. чувствуют себя частью сообщества, где их поддержат в трудные моменты. Коллективные ценности помогают адаптироваться к изменениям, потому что сотрудники уверены в своей роли и готовы работать вместе для достижения общих целей.

Далее мы рассмотрим стратегии управления изменениями в зависимости от культуры и методы изменения корпоративной культуры, если изменения не вписываются в нее совсем никак.

Методы изменения корпоративной культуры

Изменение корпоративной культуры – это сложный процесс, потому что требует пересмотра ценностей, норм и поведения, глубоко укоренившихся в компании. Поэтому для начала стоит попытаться адаптировать стратегию перемен к существующей культуре.

Стратегии управления изменениями в зависимости от культуры:

• Оценка культурных ценностей и убеждений – перед внедрением изменений важно провести оценку существующей культуры и ее особенностей. Это позволит адаптировать стратегию изменений, учитывая ожидания и предпочтения сотрудников.
• Развитие адаптивной культуры – если изменения являются частью долгосрочной стратегии, компания может сфокусироваться на создании более адаптивной культуры, поощряя гибкость, обучение и открытость.
• Акцент на ценностях и миссии – сотрудники легче принимают изменения, если они видят, как эти изменения соответствуют общей миссии и ценностям компании. Связывание изменений с долгосрочными целями компании помогает улучшить восприятие и мотивировать сотрудников.
• Использование агентов изменений – в культурах, склонных к сопротивлению, полезно найти агентов изменений из числа сотрудников, которые пользуются авторитетом в коллективе. Эти люди могут помочь донести до коллег преимущества изменений и создать позитивный настрой.

Теперь про методы изменения корпоративной культуры, которые помогают создать среду, способствующую эффективному внедрению новшеств.

Методы изменения корпоративной культуры:

• Четкое определение желаемых культурных ценностей и убеждений.
• Личный пример топ-менеджмента, демонстрирующего новые модели поведения, работы, взаимоотношений.
• Обучение и развитие сотрудников с тем, чтобы они были в состоянии перенять новые нормы.
• Внедрение практики наставничества и поддержки, чтобы члены коллектива начали помогать друг другу и поддерживать друг друга.

И, конечно, нужны ключевые шаги, без которых управление изменениями невозможно: внятная формулировка целей и необходимости внесения изменений, четкая коммуникация, вовлечение персонала, обратная связь, здоровая психологическая атмосфера и все, о чем мы говорили на протяжении всех наших уроков.

Разумеется, все это делается не за один день, и иногда кажется, что проще ликвидировать компанию, набрать новых сотрудников, уже обладающих нужными скиллами, и стартовать с чистого листа.

Некоторые компании, которые могут себе позволить вывести наиболее ценные ресурсы в отдельную организационную структуру, так и делают, после чего потихоньку «сливают невписавшихся», не продлевая трудовые контракты и никого не задерживая по достижении пенсионного возраста.

В любом случае, вы теперь знаете, как учесть психологические аспекты изменений у отдельных людей и сложившихся коллективов, поэтому готовы к любым сценариям. Далее вас ждет проверочный тест, а затем мы перейдем к следующей теме.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Далее мы переходим к закреплению изменений.

Ольга Обломова