Урок 3. Модели и методологии управления изменениями

На прошлых уроках мы с вами разобрались, как подготовить и спланировать изменения и что нужно делать, чтобы запланированные изменения дали положительный результат. Теперь нужно разобрать еще один не менее важный аспект: как именно все это делать?

Как осуществлять управление изменениями, чтобы это было эффективно и результативно? На сегодняшний день существуют разные модели управления изменениями. Мы сосредоточимся на тех, которые проверены практикой и максимально пригодны для наших российских реалий.

Мы обязательно сделаем сравнение моделей и объясним, как выбрать подходящую модель для своей организации. И скажем пару слов о применении теории ограничений Голдратта, которая предполагает фокус на узких местах в процессах и их преодоление.

Содержание:

• Модель Курта Левина
• Модель ADKAR
• Методология AIM
• Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса
• Модель изменений Джона Коттера
• Как выбрать подходящую модель для своей организации?
• Применение теории ограничений Голдратта
• Проверочный тест

В контексте теории ограничений будет очень кстати вспомнить давно ставшую бестселлером книгу «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» [Э. Голдрат, 2009]. Сейчас уже вышли «Цель-2» и «Цель-3», но начать следует с первооснов. А пока поговорим про методы управления изменениями.

Модель Курта Левина

Модель управления изменениями Курта Левина – одна из самых известных и широко используемых моделей в области управления изменениями. Суть в том, что для успеха изменений нужно правильно оценить баланс движущих сил и сил сопротивления.

Успех возможен, если движущие силы перемен будут превосходить силы сопротивления. Модель Курта Левина состоит из трех основных этапов: размораживание (unfreezing), изменение (changing) и замораживание (refreezing).

Размораживание (Unfreezing)

Этот этап заключается в подготовке организации к изменениям. На этом этапе важно создать пространство для нововведений. Необходимо «создание осознания» необходимости изменений. Это может быть разъяснительная работа, объяснения и обсуждения, чтобы показать, почему изменения важны.

Нужно показать будущим участникам процесса и тем, кого грядущие перемены потенциально могут затронуть, какие проблемы существуют в текущем состоянии и почему их нужно решать.

Если перемены назрели «еще вчера», нужно создать ощущение неотложности. В разъяснительной работе следует приводить данные, факты и наглядные примеры, чтобы усилить понимание необходимости изменений и мотивировать сотрудников.

Изменение (Changing)

На этом этапе происходит внедрение новых процессов, структур или технологий. Это момент, когда происходят реальные изменения согласно разработанному плану.

Важно обеспечить необходимое обучение и поддержку, чтобы сотрудники могли адаптироваться к новым условиям, постоянно информировать сотрудников о ходе изменений, отвечать на их вопросы и устранять возникающие проблемы.

Замораживание (Refreezing)

Этот этап направлен на закрепление и стабилизацию изменений в организации. Важно, чтобы новые процессы и модели поведения стали частью культуры компании.

Самые внимательные из вас наверняка заметили, что в этой модели много знакомого из материала прошлого урока, когда мы разбирали понимание необходимости и планирование изменений. Собственно, именно поэтому мы начали с самых основ, которые являются базой и без которых немыслимо управление изменениями.

В прочих моделях вы, скорее всего, аналогичным образом увидите нечто знакомое, а разница будет лишь в акцентах, которые делают авторы той или иной модели.

Модель ADKAR

Модель ADKAR – это еще одна популярная методология управления изменениями. Эта модель связывает воедино все аспекты управления изменениями, включая оценку готовности, спонсорство, коммуникации, коучинг, обучение и управление сопротивлением.

Все эти виды деятельности помещены в структуру, которая ориентирована на необходимые фазы для реализации изменений с отдельными лицами и организацией. Перспектива ADKAR, как обещает автор модели, может помочь вам разработать «новую линзу», через которую можно наблюдать за переменами и влиять на изменения [J. Hiatt, 2006].

Название модели является аббревиатурой названий пяти ключевых этапов.

Что такое ADKAR:

Как видим, здесь много знакомого как из материала прошлого урока, так и из модели Курта Левина, только у Левина три этапа, а здесь пять.

Методология AIM

Методология AIM (Accelerating Implementation Methodology, или методология ускоренного внедрения) не менее известна, чем уже рассмотренные нами модели.

Как поясняет разработчик методологии, «вместо того, чтобы рассматривать запуск или выход в эксплуатацию как стратегическую цель, организациям следует переосмыслить свое определение успеха. Конечной целью каждой инициативы по изменению всегда должна быть полная реализация выгод» [D. Harrison, 2022].

Эта модель особо любима компаниями-разработчиками программного обеспечения, в частности, Oracle. Им постоянно приходится вносить изменения и усовершенствования в продукт как на стадии разработки, так и на стадии внедрения и последующего сопровождения и обновления. В этом смысле управление изменениями в проекте и собственно реализация проекта – это единое целое. Проект под управлением AIM можно разделить на шесть этапов.

Этапы AIM:

• Определение – формулируются базовые бизнес-требования, которые могут уточняться и видоизменяться. Появления новых бизнес-требований в рамках одного проекта не предусматривается.
• Анализ операций – определяются будущие бизнес-процессы и то, как они будут реализованы, в том числе на случай уточнения или видоизменения базовых требований.
• Дизайн решения – вырабатываются детальные спецификации для разработки (функциональный и технический дизайн) и сценарии тестирования.
• Разработка – завершаются все разработки, проводятся приемочные тесты, разрабатывается пользовательская документация для эксплуатации решения.
• Переход – идет обучение конечных пользователей, система вводится в эксплуатацию.
• Эксплуатация – обеспечение поддержки в работе с системой, при необходимости устранение выявленных недостатков в работе системы.

Применение AIM помогает сделать процесс управления изменениями более прозрачным и предсказуемым, что снижает вероятность неудач и повышает адаптацию к новым условиям.

Так, методология AIM оставляет пространство для маневра и внесения изменений на случай, если в процессе разработки возникнут свежие идеи или какие-то первоначальные замыслы покажут свою несостоятельность. Это касается как сферы разработки, так и любых других сфер деятельности.

Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса

Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса представляет собой подход, направленный на оценку готовности организации к изменениям и мотивацию к их внедрению. Эта модель основана на «трех китах», трех факторах успешных изменений.

Факторы успешных изменений по Бекхарду-Харрису:

Эти факторы должны быть достаточно сильны, чтобы преодолеть сопротивление изменениям R (Resistance).

Здесь мы видим много общего с моделью Курта Левина, основанной на балансе движущих сил изменений и сил сопротивления, где движущие силы должны быть мощнее, чем силы сопротивления. Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса известна и как «Формула изменений», выведенная авторами.

Формула изменений:

D × V × F > R

Проще говоря, совокупность факторов D, V, F должна быть больше, чем R, тогда шансы на успех изменений велики. Если какой-либо фактор не выражен достаточно сильно, шансы на успех заметно падают. Примеров может быть множество:

• Слабость D – все довольны тем, что есть.
• Слабость V – всех не вполне устраивает то, что есть, однако нет понимания, как это можно улучшить.
• Слабость F – есть понимание, чего все хотят, но нет понимания, какие шаги предпринять, чтобы этого достичь.

Собственно, реализация этой модели уже понятна из формулы:

• Проведите оценку текущей ситуации (D).
• Создайте четкое видение (V).
• Определите и запланируйте первые шаги (F).

Модель изменений Джона Коттера

Модель управления изменениями Джона Коттера состоит из 8 ступеней или 8 шагов, которые при правильном прохождении приведут к цели. Это цельная система управления изменениями, нацеленная на успешное внедрение изменений в организации и преодоление возможного сопротивления.

Этапы модели Джона Коттера:

• Создание ощущения срочности – на этом этапе важно донести до сотрудников, почему изменения необходимы и как их отсутствие может повлиять на компанию. Цель состоит в том, чтобы мотивировать сотрудников, показывая, что промедление может привести к негативным последствиям. Ощущение срочности формируется через обсуждение текущих вызовов, угроз со стороны конкурентов и необходимости адаптации.
• Формирование коалиции лидеров – создать команду из ключевых лиц, которые будут поддерживать изменения, и помогать продвигать их на всех уровнях. Эта коалиция должна включать экспертов, аналитиков, лидеров мнений, формальных и неформальных. Лидеры изменений будут выступать как амбассадоры и вдохновлять остальных сотрудников на принятие нового.
• Разработка видения и стратегии – четкое видение помогает направить усилия команды в требуемом направлении. Оно должно отвечать на вопросы о том, какой будет компания после изменений, какие задачи будут решены и как новые методы помогут достичь успеха. Видение помогает ориентировать сотрудников, задавая общие цели и стратегию.
• Передача видения – на этом этапе важно донести видение до всех сотрудников, используя разные каналы и средства, чтобы каждый понял его значимость. Четкие данные о преимуществах изменений помогают снизить тревожность и сопротивление.
• Устранение препятствий – для успешного продвижения изменений необходимо выявить и устранить преграды, которые могут мешать. Препятствиями могут быть устаревшие процессы, ограниченные ресурсы, недостаток навыков или негативное отношение. На этом этапе важны поддержка сотрудников и гибкость в решении возникающих проблем.
• Быстрые победы – успех мотивирует, поэтому важно установить достижимые краткосрочные цели, которые можно быстро выполнить. Эти победы помогают повысить уверенность и мотивацию сотрудников, укрепляя их доверие к изменениям. Краткосрочные достижения показывают, что изменения несут положительные результаты и движутся в правильном направлении.
• Укрепление достигнутых изменений – после первых побед необходимо развивать успех, используя его для дальнейшего внедрения изменений. Здесь важно избегать самоуспокоенности, усиливая новые практики и ставя перед собой долгосрочные задачи. Постепенные улучшения и закрепление новых привычек помогают построить устойчивую модель изменений.
• Закрепление изменений в корпоративной культуре – этот финальный этап включает интеграцию изменений в культуру компании. Чтобы изменения стали постоянными, необходимо подчеркивать их важность и показывать положительное влияние на достижение бизнес-целей.

Новые стандарты и поведенческие модели должны стать частью повседневной работы и отражать ценности компании, о чем мы неоднократно говорили в этом и прошлом уроке. Теперь, после того, как мы рассмотрели самые популярные методы и способы управления изменениями, встает важный вопрос: как выбрать то, что подходит именно вам?

Как выбрать подходящую модель для своей организации?

Ввиду того, что модели управления изменениями имеют общую основу, рассмотренную нами еще в прошлом уроке, во многих случаях выбором можно особо не «заморачиваться» и уж точно не тормозить внедрение изменений, если они назрели.

Более того, вы вполне можете сгенерировать свою авторскую модель управления изменениями, разбив процесс не на 3, 5 или 8 этапов, а, допустим, на 4, 7 или любое другое их количество.

Каждая модель имеет свои сильные стороны и лучше подходит для определенных ситуаций. Так, мы уже поняли, что модель Курта Левина, по сути, описывает общую схему любых изменений, а модель Бекхарда и Харриса отлично подходит для случаев, когда важно начать и далее можно рассчитывать на инерцию перемен. Поэтому давайте рассмотрим чуть подробнее ключевые аспекты ADKAR, AIM и модели Джона Коттера, и определим критерии для выбора:

• Модель ADKAR – представляет изменения как индивидуальный процесс, проходящий через этапы осознания, желания, знаний, способности и закрепления, сфокусирована на изменении на уровне сотрудников, чтобы обеспечить личную вовлеченность и готовность к изменениям. Подходит для проектов, где важны индивидуальный подход и вовлеченность, например, при внедрении новых технологий или программ обучения.
• Модель AIM – представляет изменения как стратегический процесс, в котором особое внимание уделяется анализу и устранению сопротивления, оценке организационной культуры и укреплению мотивации сотрудников. Цель – ускорить внедрение изменений и минимизировать сопротивление. Целесообразно задействовать в проектах, где скорость внедрения является приоритетом.
• Модель Джона Коттера фокусируется на поддержке и мотивации сотрудников, а также создании устойчивой инфраструктуры для изменений. Подходит для организаций, где требуется пошаговое внедрение изменений с сильной опорой на лидерство и привлечение команд, например, при изменениях, связанных с культурой или миссией компании.

Сравнение этих моделей можно представить в виде таблицы:

А сейчас давайте подытожим, как выбрать подходящую модель, исходя из своих обстоятельств.

Факторы выбора модели управления изменениями:

• Масштаб изменений – для масштабных долгосрочных изменений, связанных с трансформацией культуры или стратегии, подойдут модели Левина, Коттера и Бекхарда-Харриса.
• Скорость внедрения – если важна скорость, стоит рассмотреть модели AIM и ADKAR, которые фокусируются на быстром взаимодействии и мотивации сотрудников.
• Сопротивление сотрудников – модели AIM и Коттера эффективно работают с сопротивлением, учитывают важность персонального участия и коалиций.
• Фокус на индивидуальных изменениях – если важна личная вовлеченность, модель ADKAR наиболее подходит благодаря ориентации на потребности и мотивацию каждого сотрудника.
• Наличие четкого видения – если требуется сформировать ясное видение будущего, модели Коттера и Бекхарда-Харриса помогут определить цели и необходимые ресурсы.

Таким образом, выбор модели зависит от специфики организации, целей изменений и доступных ресурсов. И, конечно, при выборе модели нужно учитывать объективно существующие ограничения.

Применение теории ограничений Голдратта

Теория ограничений систем (ТОС) Элияху Голдратта – это методология менеджмента, в основе которой лежит определение ключевого ограничения системы и управления им для эффективности системы в целом. Одно из ключевых понятий – ограничения, которые определяют «предел результатов системы».

Теория ограничений Голдрата – это методология управления, направленная на поиск и устранение узких мест, препятствующих достижению максимальной эффективности в бизнес-процессах.

Основная идея ТОС заключается в том, что любой процесс может быть ограничен одним или несколькими факторами, и, только устранив их, можно значительно улучшить результаты.

Основные принципы теории ограничений Голдратта:

• Поиск узких мест – узким местом может быть любой ресурс или этап, ограничивающий общий результат. Это может быть оборудование, дефицит навыков или рабочей силы, сложный процесс или даже стратегическое решение. На этом этапе важно тщательно проанализировать процессы и найти основной фактор, тормозящий систему.
• Максимизация эффективности узкого места – после определения ограничивающего фактора важно задействовать его на полную мощность. Это означает минимизацию простоев, оптимизацию загрузки и устранение лишних действий, мешающих эффективной работе узкого места.
• Подчинение остальных процессов – все остальные процессы и ресурсы должны работать таким образом, чтобы поддерживать узкое место. Это означает, что не стоит производить больше, чем может пропустить узкое место, потому что это создаст излишки запасов и перерасход средств.
• Расширение узкого места – если узкое место максимально задействовано, но все еще ограничивает процесс, нужно принять меры для его расширения. Это может включать в себя добавление ресурсов, обучение сотрудников, оптимизацию рабочего процесса или модернизацию оборудования.
• Переоценка системы – после устранения одного ограничения, вероятно, появится новое узкое место. ТОС предполагает непрерывное совершенствование: выявление и устранение каждого нового ограничения по мере достижения улучшений.

При управлении изменениями теория Голдратта может быть полезна для выявления и преодоления барьеров, сдерживающих успешное внедрение изменений. ТОС помогает сфокусироваться на критических точках и устранить их до перехода к следующим этапам.

Приведем пример применения ТОС при управлении изменениями. Допустим, компания хочет улучшить свои процессы обслуживания клиентов, чтобы сократить время реакции на запросы. Применяя ТОС, можно:

Преимущества ТОС:

• Концентрация ресурсов на самых важных участках, что увеличивает эффективность.
• Ускорение изменений, т.к. внимание уделяется именно ключевым ограничениям.
• Повышение производительности и минимизация затрат на преобразования за счет устранения излишков.

Недостатки ТОС:

• Требует детального анализа, который может занять время.
• Ориентация на пошаговое устранение ограничений, что не всегда подходит для широких системных изменений, требующих одновременного охвата всех процессов.
• Сложная адаптация для больших организаций с многослойными процессами.

ТОС подходит, если:

• Компания нацелена на улучшение одного конкретного процесса или устранение конкретных барьеров.
• Важно максимизировать эффективность и минимизировать затраты.
• Организация сталкивается с четкими ограничениями, которые замедляют ее рост и мешают достижению целей.

Итак, мы изучили различные модели управлениями изменениями и наработали ориентиры для выбора оптимальной модели для конкретной организации. Вам это пригодится в практической деятельности, если вы будете сомневаться, на чем именно вам следует сосредоточиться в первую очередь в процессе преобразований. Далее вас ждет проверочный тест, а затем мы перейдем к следующей теме.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Далее мы переходим к теме коммуникации и вовлечения персонала.

Ольга Обломова