Урок 7. Закрепление изменений и предотвращение отката

Если вы четко следовали всем рекомендациям из предыдущих уроков, вы, скорее всего, сейчас успешно осуществляете управление изменениями и уже справились с основными стадиями внедрения нововведений. Однако теперь перед вами стоит не менее сложная задача: закрепить успех и не дать коварным обстоятельствам «обнулить» ваши достижения.

Разумеется, закреплять следует только то, что оправдало надежды, ожидания, и дало запланированный результат. Поэтому сначала нужно оценить достигнутые изменения и сам процесс управления изменениями, а потом переходить к закреплению успешных достижений.

Мы поговорим про непрерывное улучшение, внедрение культуры постоянных изменений и использование циклов PDCA (Plan-Do-Check-Act) для постоянного развития. Все это сделает изменения естественными и органичными, ведущими к положительному результату и не вызывающими стресса.

Содержание:

• Оценка результатов изменений
• Закрепление новых процессов и привычек
• Интеграция изменений в корпоративную культуру
• Непрерывное улучшение
• Проверочный тест

С учетом нашей темы нам будет весьма интересна книга «В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса» [Д. Рот, Ф. Мирвис, К. Аяс, 2006]. И книга «Стратегия и толстый курильщик. Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» [Д. Майстер, 2011].

Оценка результатов изменений

Прежде, чем закреплять изменения, следует убедиться, что они достигли цели и это именно то, что вам нужно. Мы уже рассматривали отслеживание прогресса с помощью ключевых показателей в уроке 5, когда находились, так сказать, «в процессе». Не менее важно оценить достигнутые результаты.

Поскольку мы имеем дело с живыми людьми, важно соблюсти баланс между объективными исчисляемыми показателями и субъективным восприятием перемен. Просто потому, что достижение объективных показателей зависит от мотивации и производительности людей, что, в свою очередь, зависит от многих факторов, начиная от зарплаты и комфорта рабочего места до соответствия происходящих перемен внутренним ценностям человека.

Давайте сначала рассмотрим общие методы анализа эффективности изменений, а потом поговорим про использование KPIs и других метрик.

Методы анализа эффективности проведенных мероприятий

Оценка результатов изменений и анализ их эффективности позволяют определить, насколько достигнуты цели, устранить возможные проблемы и выработать успешные стратегии для будущих изменений.

Эта оценка помогает компании понять, насколько эффективно реализованы изменения и как они повлияли на организацию, культуру, продуктивность и вовлечение персонала в процессы, происходящие в организации. Итак, как это можно сделать.

Опросы и анкеты среди сотрудников

Опросы позволяют оценить восприятие и отношение сотрудников к проведенным изменениям. Анкеты могут включать вопросы о степени их вовлеченности, уровне стресса и общей удовлетворенности.

Примеры вопросов для оценки изменений:

• Как вы оцениваете влияние изменений на свою работу?
• Насколько ясны для вас цели и результаты изменений?
• Чувствуете ли вы поддержку со стороны руководства?
• Насколько вы удовлетворены результатами изменений?

Если вы хотите «оцифровать» буквально все, можете предложить сотрудникам оценивать свое отношение в баллах от 1 до 10.

Интервью и фокус-группы

Индивидуальные интервью и фокус-группы позволяют глубже понять мнение сотрудников о процессе изменений. Фокус-группа – это группа людей из целевой аудитории, приглашенных для проведения беседы и выяснения определенных вопросов. Для беседы можно взять за основу вопросы, которые обычно предлагаются в анкетировании, но обсудить их более неформально.

Преимущества метода:

• Позволяет выявить «скрытые» проблемы, которые могут не отражаться в формальных отчетах.
• Предоставляет персонализированную обратную связь.
• Помогает определить эмоциональную реакцию на изменения.

Здесь можно получить такие инсайты, которые не даст ни одна аналитика, так что по возможности такое стоит организовать, особенно в крупных компаниях.

Сравнение с контрольной группой

Использование контрольных групп позволяет оценить изменения в одной части компании по сравнению с другой, где изменения не были внедрены.

Преимущества метода:

• Четкое понимание различий между группами.
• Более точное измерение эффекта от изменений.
• Позволяет минимизировать влияние внешних факторов.

Единственное ограничение метода – невозможность применить в случае, если переменами охвачены все подразделения компании.

Пост-анализ

Этот метод включает командное обсуждение проведенных изменений с целью выявления, что сработало, а что нет. Такой подход помогает всей команде понять, какие действия привели к успеху, а какие нуждаются коррекции.

Вопросы для пост-анализа:

• Что было сделано успешно и почему это сработало?
• Что и почему не получилось?
• Что можно было сделать иначе?
• Какие были помехи?
• Какие возможности были использованы не в полной мере?
• Какие выводы можно сделать для будущих изменений?

Это в какой-то степени напоминает SWOT-анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, только в более неформальном варианте. Однако совсем без цифр нам не обойтись.

Использование KPIs и других метрик

Основные категории KPI и других метрик:

• Финансовые KPI – выручка и прибыль, ROI (возврат инвестиций), Payback Period (период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции).
• Производственные и операционные KPI – производительность сотрудников (объем работы в расчете на одного сотрудника), время выполнения процессов, качество продукции или услуг, использование ресурсов.
• Клиентские KPI – NPS (индекс потребительской лояльности), CSAT (Customer Satisfaction Score или индекс удовлетворенности клиентов), объем повторных покупок.
• KPI, связанные с персоналом – ESI (Employee Satisfaction Index или уровень удовлетворенности сотрудников своим рабочим местом), EES (Employee Engagement Score или уровень вовлеченности сотрудников).
• KPI, связанные с управлением изменениями – процент задач, выполненных вовремя, процент выполнения изменений в рамках бюджета, соответствие проведенных изменений запланированным целям, BSC (Balanced Scorecard или система сбалансированных показателей).

BSC (Balanced Scorecard или система сбалансированных показателей) – это один из ключевых инструментов менеджмента, который позволяет отслеживать достижение целей в рамках реализации проекта, программы, изменений. Например, он поможет выявить, насколько сбалансированы достигнутые в результате изменений финансовые показатели, показатели работы с клиентами, внутренние процессы и подготовленность команды:

Чтобы корректно задействовать BSC, следует использовать KPIs, соответствующие каждому сегменту исследования.

Конечно, иногда бывает сложно выбрать метрики, которые действительно отражают влияние изменений. Кроме того, на изменение показателей могут влиять внешние факторы, не связанные напрямую с проведенными изменениями.

Тем не менее, использование KPI и других метрик в оценке изменений позволяет компании объективно оценить успех и эффективно управлять процессом изменений. Правильный выбор и анализ показателей обеспечивают глубокое понимание эффективности изменений и возможность скорректировать стратегию для достижения максимального успеха.

Закрепление новых процессов и привычек

После того, как мы посчитали, что достигнутые результаты достойны сохранения и преумножения, нам нужно их закрепить. Мы помним, что любые процессы и изменения – это, прежде всего, люди. Поэтому нужно работать над формированием у персонала привычек, полезных для закрепления изменений.

Формирование новых привычек у сотрудников

Новые привычки могут значительно повысить эффективность работы, способствовать принятию изменений и улучшить общую атмосферу в команде. Однако изменение привычек требует времени, усилий и стратегического подхода.

Этапы формирования привычек:

Как формировать, мы уже понимаем из материала предыдущих уроков: обучение, подкрепление, поощрение, личный пример руководителя и, конечно, наличие ресурсов для реализации новых процессов, подходов и всего, что внедряется в процессе преобразований.

Формирование новых привычек у сотрудников в ходе управления изменениями – это сложный, но необходимый процесс, который требует комплексного подхода. Как вариант, вам может помочь «модель 21 дня».

Применение модели формирования привычек

Модель формирования привычек, основанная на концепции «21 дня», предполагает, что для того чтобы новая привычка укоренилась, требуется 21 день последовательного ее выполнения.

Эта идея стала популярной благодаря книге The Power of Habit, выдержавшей множество переизданий и переводов и доступной русскоязычной аудитории под названием «Власть привычки: почему мы живем и работаем именно так, а не иначе» [Ч. Дахигг, 2021].

Основные аспекты применения «модели 21 дня»:

• Ясность – четко определите, какую привычку вы хотите сформировать.
• Конкретизация – не просто «работать с CRM», а «вносить обновленные данные в CRM дважды в день».
• Планирование и распределение времени – например, «вносить обновленные данные в CRM ежедневно в 10 и 16 часов».
• Подготовка – определите, что нужно, чтобы придерживаться плана. Например, когда запрашивать данные, чтобы они были готовы к 10 и 16 часам.
• Регулярность – следуйте плану в течение 21 дня.

Постоянство в выполнении новой привычки – это ключ к ее формированию как на уровне рядовых исполнителей, так и на уровне руководства. Если вы как лидер или спонсор изменений заинтересованы в их закреплении, нельзя пускать это на самотек.

Как минимум, нужно дважды в день интересоваться у ответственных лиц, внесли они обновленные данные в CRM или нет, и что помешало, если нет. Скорее всего, сотрудники в течение нескольких дней поймут, что это важно, и данные нужны не для «галочки», а для работы, и легче внести эти данные вовремя, чем дважды в день придумывать оправдания, почему это до сих пор не сделано.

В таких простейших случаях есть шанс справиться быстрее, чем за 21 день. В помощь можно привлечь напоминания как в той же CRM, так и в корпоративном чате. Например, в 9.30 и в 15.30, чтобы забывшие успели сориентироваться и сделать то, что нужно.

Можно задействовать подходы из бихевиоризма. В частности, положительные и отрицательные подкрепления. Так, если данные есть, нужно не лениться сказать «Спасибо», коль скоро они так важны к установленному сроку. Если данных все еще нет, можно поинтересоваться, когда они будут внесены.

Как только конкретный сотрудник научится вносить данные в срок без напоминаний, видимый контроль можно ослабить. Тихо и молча внесение данных нужно проверять в любом случае, чтобы сотрудники не подумали, что изменения «отменились» и про них забыли.

Модель «21 дня» предлагает простой и доступный способ формирования новых привычек. Хотя индивидуальные особенности могут влиять на срок формирования привычки, последовательное выполнение нового поведения и поддержка со стороны окружающих играют ключевую роль.

Важно помнить, что любые изменения требуют времени и терпения, и даже после 21 дня необходимо продолжать практиковать новую привычку, чтобы она закрепилась в повседневной жизни.

Интеграция изменений в корпоративную культуру

В прошлом уроке мы разобрались, что человеческая психика и психология изменений – это гораздо более сложный механизм, чем «стимул – реакция». Поэтому требуются более сложные подходы вовлечения персонала, чем простой набор приемов из бихевиоризма. И в итоге нужен не просто набор новых привычек, а интеграция изменений в корпоративную культуру.

Обновление политики и процедур

Интеграция изменений в корпоративную культуру посредством обновления политики и процедур – это один из ключевых инструментов, помогающих сделать изменения устойчивыми и закрепить их на уровне организации.

Политика и процедуры служат формальными документами, которые направляют поведение сотрудников, устанавливают стандарты и поддерживают ценности компании. Когда они обновляются в рамках изменений, это помогает структурировать и упорядочить внедрение новых норм и подходов.

Основные этапы обновления политики и процедур:

Обновление политики и процедур в контексте интеграции изменений в корпоративную культуру является неотъемлемой частью успешного управления изменениями.

Это требует как формального пересмотра документов, так и активного участия персонала. Поддержка сотрудников, четкие инструкции, обучение и открытое общение помогут улучшить восприятие и принятие изменений на уровне всей организации.

Обучение и развитие персонала для поддержки изменений

Основные этапы обучения и развития персонала:

• Определение новых навыков – обозначьте, какие конкретно знания и навыки необходимы для успешного внедрения изменений.
• Оценка текущих компетенций – проведите аудит компетенций сотрудников, чтобы понять, какие навыки уже есть, а какие следует развивать.
• Целеполагание и планирование – определите цели обучения и ожидаемые результаты, и в соответствии с этим составьте план обучения.
• Форматы обучения – продумайте форматы, которые будут наиболее эффективны для вашей организации (семинары, вебинары, тренинги, курсы повышения квалификации и т.д.)
• Информирование и мотивация – объясните сотрудникам, зачем требуется дальнейшее обучение после внедрения изменения и освоения новых технологий.
• Обратная связь – регулярно собирайте обратную связь от участников обучения, чтобы понять, что им удается, а где они сталкиваются с трудностями.
• Оценка результатов обучения – используйте метрики для оценки эффективности обучения (тесты, оценка производительности, удовлетворенность сотрудников).
• Корректировка программы – на основе результатов оцените, достигнуты ли поставленные цели и при необходимости скорректируйте подходы к обучению.
• Создание возможностей для применения знаний – предоставьте сотрудникам возможность использовать полученные навыки в реальной работе, чтобы они закреплялись и становились частью их привычной деятельности.

Включите обучение как постоянный процесс в корпоративную культуру, поощряйте сотрудников развиваться и поддерживайте доступ к новым ресурсам и курсам. Тогда это станет органичной частью стратегии непрерывного улучшения и управления изменениями и исключит откат к неэффективным формам работы, от которых удалось отказаться в процессе преобразований.

Непрерывное улучшение

Внедрение культуры постоянных улучшений – это процесс, направленный на создание среды, в которой сотрудники воспринимают изменения как естественный и регулярный процесс и не тратят ментальную энергию на размышления о том, чтобы «вернуть все, как было». Такая культура позволяет компании гибко адаптироваться к изменениям на рынке, внедрять инновации и поддерживать конкурентоспособность.

Внедрение культуры постоянных изменений

Каким образом можно внедрить культуру постоянных изменений? Ранее мы уже с вами разобрались, как преодолеть сопротивление изменениям, поэтому сейчас вам уже должно быть легче с этим работать.

Тем не менее, процесс требует структурного подхода, при котором изменения становятся частью корпоративной культуры и повседневной деятельности.

Основные элементы культуры постоянных изменений:

Положительную роль может сыграть создание образовательной платформ, если компания может себе такое позволить, или партнерство с обучающими организациями для предоставления доступа к актуальным курсам и тренингам. Об этом мы поговорим подробнее в следующем уроке, а сейчас несколько слов про PDCA как эффективный инструмент непрерывного улучшения.

Использование циклов PDCA (Plan-Do-Check-Act) для постоянного развития

PDCA – это аббревиатура от Plan-Do-Check-Act, что подразумевает «планировать – делать – проверять – действовать». Иногда можно увидеть трактовку Act «планировать – делать – проверять – корректировать», что не меняет сути, потому что имеется в виду действие на основе сделанных по итогам проверки корректировок.

PDCA – это циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемый в управлении, в том числе в управлении изменениями. Внедрение этого цикла помогает постоянно оптимизировать процессы, потому что практически каждая проверка открывает новые возможности для дальнейшего улучшения. Как говорится, «нет предела совершенству», и это не про перфекционизм, а про циклы PDCA.

Собственно, мы отчасти получили представление об этих циклах, когда изучали применение теории ограничений Голдратта в уроке 3 нашего курса. Мы помним, что поиск и ликвидация «узких мест» в работе компании – это постоянный цикл, потому что после ликвидации одного «узкого места» тут же появляется другое «узкое место». Так, если ускорить передачу заявок клиентов, может оказаться, что отдел обработки в своем нынешнем виде не справляется с возросшим потоком заявок.

Далее вас ждет проверочный тест, а после мы обсудим практические инструменты и техники управления изменениями, которые пока что не затронули в нашем курсе.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Далее мы переходим к финальной теме курса – практическим инструментам и техникам управления изменениями.

Ольга Обломова