Урок 4. Коммуникация и вовлечение персонала

На прошлом уроке, когда мы с вами рассматривали модели и методы управления изменениями, мы заметили, в большинстве моделей авторы делают акцент на важности объяснения необходимости перемен людям, которых эти перемены потенциально коснутся.

Не менее важно вовлечение персонала в процесс, личное участие и заинтересованность сотрудников. Это даст дополнительные «рабочие руки» для реализации процесса преобразований и минимизирует сопротивление, потому что если все будут мотивированы и заинтересованы, то и сопротивляться будет некому.

Чтобы так все и было, нужны грамотные коммуникации и хорошо продуманные подходы вовлечения персонала. Над этим мы и будем работать в сегодняшнем уроке.

Отдельно рассмотрим управление сопротивлением, причины сопротивления и как их преодолевать, и применение модели Кюблер-Росс для понимания эмоциональных реакций людей на перемены в их работе и жизни.

Содержание:

• Важность коммуникации в управлении изменениями
• Стратегии коммуникации
• Вовлечение сотрудников
• Управление сопротивлением
• Признаки и симптомы усталости
• Проверочный тест

Нам сегодня будет полезна книга «Наш Айсберг тает. Как добиться результата в условиях изменений» [Д. Коттер, Х. Ратгебер, 2012]. И книга «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований» [Д. Дак, 2007].

Важность коммуникации в управлении изменениями

Для начала давайте уточним, что мы будем понимать под коммуникацией.

Коммуникация ‒ это процесс передачи информации от одного человека к другому по разным каналам связи посредством общей системы знаков. Эффективной можно считать коммуникацию, которая достигает поставленных целей.

Эффективная коммуникация – один из ключевых факторов успешного управления изменениями. Она играет решающую роль в снижении сопротивления сотрудников и обеспечивает понимание целей и значимости изменений.

Умение грамотно доносить информацию о предстоящих изменениях способствует формированию доверия, мотивирует сотрудников и помогает минимизировать стресс.

Роль коммуникаций в процессе управления изменениями:

• Формирование четкого понимания целей изменений – эффективная коммуникация помогает донести причины и необходимость изменений, ожидаемые результаты и преимущества для сотрудников. При наличии преимуществ сопротивление изменениям уменьшается, а количество сторонников перемен растет.
• Преодоление страха и неуверенности – эффективная коммуникация уменьшает неуверенность за счет предоставления точной и своевременной информации, помогает прояснить, как изменения повлияют лично на каждого и что изменится в ежедневном распорядке, круге обязанностей, зарплате.
• Укрепление доверия к руководству – честная и последовательная коммуникация способствует укреплению доверия между руководством и сотрудниками, формированию репутации руководства как надежного и компетентного, на которое можно положиться.
• Управление ожиданиями и снижение слухов – постоянная коммуникация позволяет сформировать адекватные ожидания и предотвращает появление домыслов за счет своевременного предоставления информации из первых рук.
• Стимулирование вовлеченности и участия сотрудников – грамотно выстроенная коммуникация позволяет привлечь сотрудников к обсуждению, дать им возможность выразить мнение, задать волнующие вопросы и получить ответы. Все это формирует более ясное представление о предстоящих переменах, что зачастую само по себе убирает негатив.
• Поддержка через разъяснение шагов и ролей – доходчивое объяснение помогает сотрудникам понять, что конкретно от них требуется и какие шаги и сроки предусмотрены для внедрения изменений. Когда все максимально ясно, уровень сопротивления падает.
• Использование позитивной мотивации – эффективная коммуникация позволяет сформировать позитивный имидж грядущих перемен и заполучить лояльность абсолютного большинства сотрудников.

Это достаточно сложный процесс, который требует открытости, последовательности, регулярности и гибкости, чтобы адаптироваться к потребностям сотрудников и поддерживать их на всех этапах изменений. Прокачать все эти навыки можно на нашей программе «Лучшие техники коммуникаций», а сейчас мы рассмотрим стратегии коммуникации в управлении изменениями.

Стратегии коммуникации

Для начала уточним, что мы понимаем под стратегией.

Стратегия – это способ достижения долгосрочной цели. Соответственно, стратегия коммуникаций – это комплекс мер, призванный упорядочить все форматы и этапы взаимодействия с аудиторией, который входит в план управления изменениями. Проще говоря, коммуникационная стратегия должна отвечать на вопросы, что, кому, как и зачем мы хотим сказать.

Стратегия будет отличаться, превалирует ли в вашем коллективе молодежь или люди предпенсионного возраста, идет ли речь о расширении или сокращении штата, предусмотрено ли хоть какое-то повышение зарплаты по итогам внедрения нововведений. Как и в любой стратегии, в коммуникационной стратегии нужен план.

Разработка плана коммуникаций

Эффективный план коммуникаций – это основа того, как вы будете общаться с персоналом, насколько успешным будет управление в условиях изменений и сами изменения.

С учетом важности такого мероприятия, как внедрение изменений и управление изменениями, это должен быть детализированный документ, который описывает процесс передачи информации и взаимодействия с сотрудниками.

Анализ аудитории и определение целевых групп:

• Задача – понять, кого затронут изменения.
• Процесс – разделить сотрудников на группы, исходя из их уровня вовлеченности, роли и отношения к изменениям.
• Применение – определить, кому нужна только общая информация, а кому – детальные инструкции по новым процессам или задачам.

Определение целей и ключевых сообщений:

• Задача – сформулировать, какие именно цели должны быть достигнуты коммуникацией.
• Процесс – определить основные сообщения для каждой группы. Они должны объяснять необходимость изменений, цели, выгоды для сотрудников и ожидаемые результаты.
• Пример ключевого сообщения – изменения помогут улучшить качество работы и обеспечат возможность карьерного роста.

Выбор каналов коммуникации:

• Задача – определить подходящие каналы для передачи сообщений.
• Процесс – выбрать каналы, которые наиболее удобны и привычны для сотрудников. Допустим, электронная почта, корпоративный портал, собрания, брифинги, чаты, информационные стенды в холле офиса.
• Применение – объявления в корпоративном чате, на информационном стенде, еженедельные видеообращения от руководства и регулярные собрания по отделам.

Определение частоты и формата обновлений:

• Задача – поддерживать регулярную и последовательную коммуникацию.
• Процесс – определить, как часто нужно информировать сотрудников.
• Применение – ежедневные обновления в чате компании, ежемесячные отчеты о прогрессе на корпоративном портале и/или общем собрании.

Создание механизмов для обратной связи:

• Задача – убедиться, что у людей есть возможность задавать вопросы и высказывать свое мнение.
• Процесс – открыть каналы обратной связи, например, через онлайн-опросы, электронные ящики для вопросов, регулярные встречи.
• Применение – сессии вопросов и ответов, где сотрудники могут задать вопросы напрямую руководству, онлайн-опросы для сбора мнений.

Поддержка изменений через обучение:

• Задача – обучить сотрудников навыкам и знаниям, которые помогут им адаптироваться к изменениям.
• Процесс – запланировать тренинги, семинары, индивидуальный инструктаж, чтобы сотрудники могли освоиться с новыми условиями.
• Применение – проведение обучения по новым технологиям или процедурам, с которыми сотрудники столкнутся в процессе изменений.

Оценка и корректировка плана коммуникаций:

• Задача – измерить эффективность коммуникации и при необходимости внести корректировки.
• Процесс – оценить восприятие изменений сотрудниками, уровень вовлеченности и при необходимости скорректировать план.
• Применение – регулярный анализ результатов опросов и корректировка каналов коммуникации в зависимости от отзывов сотрудников.

План коммуникации можно оформить в виде таблицы:

Это удобно, наглядно, информативно, и вы точно ничего не забудете.

Выбор каналов и методов общения

Теперь поговорим про выбор каналов и методов общения и коммуникаций при управлении изменениями. Каналы, как мы уже начали обсуждать, могут быть самые разные: корпоративный чат, информационный стенд, электронная почта, общее собрание и т.д.

Методы общения не менее разнообразны: монолог-информирование, диалог-обсуждение, сессии вопросов и ответов в устном и письменном виде через живое общение, видеоконференции, переписку в чате.

Выбор правильных каналов и методов коммуникации при управлении изменениями – это ключ к успешному внедрению изменений и минимизации сопротивления. Важно учитывать, что каналы и методы должны соответствовать потребностям разных групп сотрудников, уровню изменения и текущей культуре коммуникации в компании.

Как выбрать оптимальный способ и канал коммуникации:

• Анализ целевой аудитории – сотрудники по-разному воспринимают информацию в зависимости от их уровня вовлеченности, роли в компании, опыта и специфики работы, и нуждаются в разной степени детализации информации в зависимости от того, насколько их коснутся перемены.
• Оценка привычных каналов коммуникации – используйте каналы, которые уже привычны и удобны для сотрудников. Это снизит уровень сопротивления и повысит вовлеченность.
• Оценка типа изменений и их масштабов – небольшие изменения в процессах могут быть анонсированы через электронную почту или внутренние мессенджеры, где сотрудники смогут сразу получить всю необходимую информацию. Масштабные изменения, затрагивающие всю компанию (например, слияние, реорганизация) требуют регулярных собраний, сессий вопросов и ответов, видеообращений от руководства и личных встреч.
• Использование различных форматов контента – например, видеообращения от генерального директора в начале изменений помогут донести значимость и намерения, а затем презентации и инфографика на корпоративном портале разъяснят шаги и сроки изменений.

Для удобства предлагает вам небольшую табличку-шпаргалку, что и когда делать и какие способы коммуникаций выбирать:

Выбор каналов и методов коммуникации – это процесс, который требует понимания аудитории, масштаба изменений и специфики корпоративной культуры. Правильно выбранные каналы и методы помогут сотрудникам лучше понять и принять изменения, повысить мотивацию и вовлечение персонала в процесс изменений.

Вовлечение сотрудников в процесс управления изменениями

Вовлечение сотрудников в процесс управления изменениями, как мы уже поняли, это один из ключевых факторов, обеспечивающих успех внедрения изменений в организации. Поэтому стоит осознанно относиться к мотивации и поощрению поддержки изменений со стороны людей.

Методы мотивации и поощрения участия

Чтобы вовлечь сотрудников и поддерживать их мотивацию, важно применять разнообразные методы, которые соответствуют особенностям корпоративной культуры и типу изменений. Важно дать почувствовать людям их значимость и возможность влиять на происходящие процессы.

Как мотивировать и поощрять участие в процессе изменений:

И несколько слов о поощрении.

Виды поощрений:

• Материальные поощрения (бонусы, премии, 13-я зарплата).
• Нематериальные поощрения (грамоты, благодарности, чествования, звание «Лучший» в чем-либо).
• Карьерные возможности (продвижение, повышение, бесплатные курсы, семинары, тренинги, частичная компенсация обучения на контракте в вузе).

Чем масштабнее проект – тем круче должны быть мотивационные пакеты. Само собой, нужно четко прописать, какие результаты должны быть достигнуты, чтобы за это полагалась премия, и соблюдать эти условия. Мелкие призы типа чашек и кружек с логотипом работодателя можно раздавать регулярно. Например, всему отделу, добившемуся лучших результатов за неделю.

Вовлечение и мотивация сотрудников – это процессы, требующие постоянного внимания и адаптации. Применяя правильные методы вовлечения и мотивации, организация может значительно повысить шансы на успешное внедрение изменений, снизить уровень сопротивления и создать культуру, в которой сотрудники будут поддерживать новшества и инициировать изменения сами.

Использование подхода Bottom-Up для генерации идей сотрудниками

Мы уже рассмотрели некоторые подходы вовлечения персонала, и сейчас рассмотрим еще один, а именно Bottom-Up.

Преимущества подхода Bottom-Up:

• Разнообразие идей – сотрудники на всех уровнях имеют уникальный опыт, что дает больше вариантов решений.
• Увеличение вовлеченности – когда сотрудники имеют возможность влиять на процессы и решения, это стимулирует участие.
• Снижение сопротивления – сотрудники, которые участвуют в процессе принятия решений, с меньшей вероятностью будут сопротивляться изменениям.
• Понимание потребностей – люди на низовых позициях часто лучше понимают потребности клиентов и могут предложить дельные идеи, как их решить.

Преимущества очевидны, но как этого добиться? Чтобы стимулировать инициативу снизу, нужно приложить определенные усилия сверху.

Как внедрить подход Bottom-Up:

• Развивайте атмосферу доверия и открытости, где сотрудники чувствуют себя комфортно, делясь своими идеями и предложениями.
• Проводите регулярные встречи и обсуждения, где сотрудники могут свободно высказываться.
• Организуйте сессии мозгового штурма, где все сотрудники могут предложить идеи без критики.
• Формируйте многофункциональные группы для обсуждения конкретных вопросов и позвольте им самостоятельно разрабатывать решения и представлять их руководству.
• Создайте онлайн-платформу или используйте существующие инструменты для сбора идей от сотрудников.
• Обеспечьте механизм обратной связи, чтобы сотрудники знали, что их идеи рассматриваются и внедряются.
• Информируйте сотрудников о том, какие идеи были приняты и реализованы, и поддерживайте постоянный диалог о ходе реализации идей.
• Поощряйте сотрудников, чьи идеи были внедрены, что стимулирует дальнейшую активность. Возможно введение наград или премий за лучшие идеи, и публичное признание на собраниях и в корпоративных новостях.

Подход Bottom-Up создает возможность для вовлечения сотрудников в процесс генерации идей и принятия решений, что может значительно улучшить инновационность и эффективность организации.

Управление сопротивлением

Сопротивление изменениям – это естественная реакция людей на любые изменения. Понимание причин этого сопротивления и использование стратегий для его преодоления могут помочь успешно реализовать изменения.

Причины сопротивления и как их преодолевать

В предыдущих уроках мы уже вскользь начали говорить о причинах недовольства и сопротивления изменениям. Это, прежде всего, страх перед неизвестностью, который часто обусловлен отсутствием исчерпывающей информации.

Своевременное информирование и возможность задать вопросы могут снять половину претензий, если не больше. А система поощрений, открытая среда и подход Bottom-Up при грамотном использовании могут вовлечь в процесс управления изменениями даже вчерашних противников. Давайте поговорим о причинах сопротивления и их преодолении чуть подробнее.

Страх перед неизвестностью

Люди часто боятся изменений, потому что они не уверены, как это повлияет на их работу и жизнь. Тем более что в наших реалиях перемены часто бывают в худшую сторону.

Как преодолеть:

• Предоставьте ясную информацию о том, что будет происходить и как изменения повлияют на сотрудников.
• Организуйте обучение и подготовку для уменьшения страха перед новыми процессами или технологиями.

Даже если в итоге сотрудники поймут, что им придется где-то «поднапрячься», это все равно лучше, чем туман неизвестности и страх за свое будущее.

Нехватка доверия к руководству

Если сотрудники не доверяют руководству или не верят в его компетентность, они могут сопротивляться изменениям. Просто потому, что некомпетентный начальник скорее все испортит, чем сделает лучше.

Как преодолеть:

• Установите прозрачность в процессе изменений, включая частую коммуникацию и открытые обсуждения.
• Демонстрируйте приверженность к изменениям на примере действий руководства.

Само собой, руководитель должен разбираться в том, чем он руководит, поэтому «учите матчасть», если это пока не так.

Потеря контроля

Сотрудники могут ощущать, что изменения лишают их контроля над своей работой или обязательствами. Если они предыдущие 5-10 лет знали, что им делать каждый день, каждый месяц, каждый квартал, а теперь это все не нужно, ощущения будут не самые приятные.

Как преодолеть:

• Включите сотрудников в процесс принятия решений, чтобы они чувствовали, что могут влиять на изменения.
• Обеспечьте возможность обратной связи и обсуждений.

Условно говоря, нужно вернуть людям ощущение контроля за ситуацией в новых обстоятельствах.

Непонимание необходимости изменений

Если сотрудники не понимают, почему изменения необходимы, они могут сопротивляться им. Если они предыдущие 5-10 лет знали, что им делать каждый день, каждый месяц и далее, с «их колокольни» может быть неочевидно, почему нельзя «продолжать в том же духе» дальше.

Как преодолеть:

• Объясните причины изменений и ожидаемые выгоды для организации и сотрудников.
• Используйте примеры успеха, чтобы продемонстрировать необходимость изменений.
• Задействуйте систему мотивации и поощрений, особенно материальных.

Это как в известной рекламе, когда «100 долларов – это всегда 100 долларов». Поняв, что инновации обещают прибыль лично им, люди скорее поддержат реорганизацию и прочие нововведения.

Предыдущий негативный опыт

Если в прошлом изменения были плохо реализованы, или на прошлой работе в результате реорганизации человек попал под сокращение штатов, это может вызвать настороженность и сопротивление.

Как преодолеть:

• Учитесь на ошибках прошлого. Делитесь положительными примерами успешных изменений.
• Убедитесь, что текущие изменения основаны на лучших практиках и отзывах сотрудников.

Если вы не имеете отношения к прошлому негативному опыту человека, объясните, что не везде внедрение инноваций происходит одинаково плохо, и сейчас тот самый шанс сделать хорошо.

Отсутствие поддержки со стороны коллег

Если сотрудники видят, что другие против изменений, это может увеличить их собственное сопротивление. Систему группового подкрепления никто не отменял.

Как преодолеть:

• Создайте команду сторонников изменений, которые могут повлиять на мнение других.
• Стимулируйте взаимодействие и сотрудничество между сотрудниками, чтобы создать положительный настрой.

Как вариант, можно не дожидаться, когда пойдет негатив, а действовать на опережение. Как действовать, мы уже рассказали: постоянно информируйте сотрудников о процессе изменений, их причинах и ожидаемых результатах, обеспечьте обучение новым навыкам, необходимым для адаптации к изменениям, включите сотрудников в процесс изменений, отмечайте достижения сотрудников, которые активно поддерживают изменения.

Применение модели Кюблер-Росс для понимания эмоциональных реакций

Модель Кюблер-Росс, известная как «модель стадий горевания», была представлена врачом и психологом Элизабет Кюблер-Росс в 1969 году.

Изначально модель описывала эмоциональные реакции людей, сталкивающихся с неизбежной смертью и утратой, а впоследствии была адаптирована для понимания эмоциональных реакций на изменения и утрату в разных сферах жизни, включая бизнес и управление.

Модель Кюблер-Росс состоит из пяти стадий, каждая из которых представляет собой определенный этап эмоционального реагирования на изменения.

Пять стадий модели Кюблер-Росс

Как эти знания могут облегчить управление изменениями? Как минимум, понимание последовательности и сути эмоциональных реакций уже не будет вызывать раздражение руководства, если сотрудники настороженно отнесутся к возможным переменам. А дальше уже с этим можно работать.

Применение модели Кюблер-Росс:

• Понимание эмоциональных реакций – использование модели помогает руководству понять, что сотрудники могут испытывать различные эмоции в ответ на изменения. Это понимание позволяет адаптировать свои действия в зависимости от стадии, на которой находятся сотрудники.
• Таргетированная коммуникация – в зависимости от стадии, на которой находятся сотрудники, важно адаптировать подход к коммуникации. Например, на стадии отрицания нужно предоставлять больше информации и объяснений, в то время как на стадии гнева полезно выслушать и признать чувства сотрудников.
• Поддержка в процессе изменений – осознавая, что сотрудники могут испытывать депрессию или гнев, руководство может предоставить дополнительные ресурсы и поддержку, такие как тренинги, менторство или консультации.
• Создание безопасной среды для обсуждения эмоций – организация открытых встреч или форумов, где сотрудники могут делиться своими чувствами и опасениями, способствует снижению напряженности и развитию доверительных отношений.
• Планирование обучения – учитывая стадии эмоциональных реакций, руководство может разрабатывать программы обучения и адаптации, которые помогут сотрудникам быстрее перейти к стадии принятия изменений.
• Награждение и признание – важно признавать усилия сотрудников, которые достигают стадии принятия и начинают активно поддерживать изменения. Это может помочь мотивировать других пройти через все стадии и адаптироваться.

С одной стороны, психология изменений – тонкая субстанция, с другой стороны, вы можете вникнуть в ее тонкости и поставить ее себе на службу.

Модель Кюблер-Росс предоставляет ценное понимание эмоциональных реакций, с которыми сталкиваются сотрудники в процессе изменений. Осознанное применение этой модели в управлении изменениями может помочь руководству лучше справляться с сопротивлением, поддерживать сотрудников и успешно реализовывать необходимые трансформации.

И, конечно, нужно обладать определенным эмоциональным интеллектом и эмпатией, чтобы вовремя заметить те или иные реакции у сотрудников.

Признаки и симптомы усталости

Усталость от изменений – это состояние, которое возникает, когда сотрудники сталкиваются с постоянным потоком изменений в организации, что может привести к физическому и эмоциональному выгоранию.

Важно распознать признаки и симптомы этого состояния, чтобы вовремя предпринять меры для поддержки сотрудников и улучшения организационной культуры.

Основные симптомы усталости от изменений:

• Снижение производительности – сотрудники могут начать выполнять свои обязанности менее эффективно, часто допуская ошибки или не достигая поставленных целей.
• Увеличение уровня стресса – сотрудники могут проявлять раздражительность, нервозность, беспокойство.
• Потеря мотивации – может наблюдаться снижение интереса к работе и отсутствие инициативы, когда сотрудники перестают стремиться к участию в проектах.
• Частые жалобы и недовольство – увеличение количества жалоб на работу, процессы или изменения может указывать на то, что сотрудники перегружены.
• Изоляция от команды – сотрудники могут начать избегать общения с коллегами или участия в командных мероприятиях, предпочитая работать в одиночку.
• Снижение креативности – если человек, ранее фонтанировавший новыми идеями, вдруг перестал их выдавать, это может быть признаком усталости.
• Жалобы на самочувствие – усталость может проявляться в физических симптомах, таких как головные боли, проблемы со сном или другие недомогания.

Возможно, кому-то нужно больше времени на обучение и освоение новых технологий, возможно, кому-то стоит обустроить резервное рабочее место, пока с его компьютером «колдует» системный администратор, пытаясь заставить работать новый софт. А быть может, нужно просто оставаться человеком и уметь находить нужные слова поддержки.

Более подробно о том, как нивелировать психологические последствия изменений, мы расскажем в уроке 6. А сейчас вас ждет проверочный тест, после чего мы перейдем к новой теме.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Далее новая тема – реализация изменений и управление рисками.

Ольга Обломова