Помните самого тупого и склочного начальника в своей жизни, который вас постоянно доставал? Так вот себе и своему бизнесу он вредил намного больше, чем вам. Мы не берем в расчет бизнес, выросший возле потоков бюджетных денег, когда работа сотрудников и процветание фирмы никак не взаимосвязаны по определению.
А во всех остальных случаях вы и сами припомните, что вскоре после вашего ухода оставшиеся начали жаловаться на отток клиентов, задержку зарплаты и прочие предвестники скорой продажи либо сворачивания бизнеса, что затем и произошло. Не будем долго томить вас и скажем, что сегодня мы обсудим модель мотивации SCARF.
Анонсируем наши программы «Сам себе психолог» и «Психическая саморегуляция» и приступим к рассмотрению темы.
Что такое модель SCARF: немного истории
Модель мотивации SCARF представляет собой теоретический фреймворк, разработанный австралийским коучем, консультантом в сфере управления бизнесом и основателем Института нейролидерства Дэвидом Роком. SCARF – это акроним, состоящий из первых букв пяти основных факторов, влияющих на мотивацию и социальное взаимодействие людей.
Составляющие модели SCARF Дэвида Рока:
- Status (статус) – положение человека в обществе или отдельной подсистеме общества, своего рода отношение к чувству важности и уважения. Люди стремятся к повышению своего статуса и избеганию унижения и прочих угроз. Нарушение статуса может вызывать негативные эмоции и снижение мотивации.
- Certainty (определенность) – потребность в стабильности и предсказуемости. Люди стремятся к ясности и предсказуемости в своей окружающей среде. Неопределенность и неясность могут вызывать тревогу и помешать сохранять мотивацию.
- Autonomy (автономия) – потребность в контроле над собственными действиями и решениями. Люди стремятся к свободе выбора и возможности влиять на свою жизнь. Ограничение самостоятельности и автономии может привести к снижению мотивации и удовлетворенности.
- Relatedness (общность) – потребность в социальной принадлежности и взаимодействии с другими людьми. Люди стремятся к ощущению принадлежности к группе и установлению положительных отношений. Отсутствие такой принадлежности может вызывать чувство изоляции и, как следствие, снижение мотивации.
- Fairness (справедливость) – потребность в ощущении справедливости и равенства. Люди стремятся к честному и справедливому отношению к ним и ожидают справедливости в распределении ресурсов и вознаграждений. Несправедливость может вызывать негативные эмоции и уничтожить желание что-либо делать.
Модель SCARF предполагает, что эти пять факторов являются ключевыми для понимания мотивации и социального взаимодействия людей, и что их учет может помочь в создании более мотивирующей и поддерживающей рабочей среды.
Если сказать простыми словами, работа мозга человека направлена на то, чтобы избегать угроз и опасностей и стремиться к удовольствию, комфорту и поощрению, а модель SCARF «раскладывает» этот процесс на составляющие. Схематически эту модель можно представить следующим образом:
Для тех, кто принципиально желает иметь дело только с первоисточником, приведем схему модели на английском языке:
Впервые эта модель была описана Дэвидом Роком в его статье SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others [D. Rock, 2008]. Позднее вышла книга «Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок», где подробно изложена теория и основы нейрофизиологии, а модели SCARF посвящена отдельная глава [Д. Рок, 2013].
Модель SCARF получила широкое признание в области управления и развития персонала и используется для управления мотивацией, поскольку предлагает простой и понятный фреймворк для анализа и улучшения социального взаимодействия в рабочей среде. Она может быть использована руководителями, коучами и другими специалистами для понимания и оптимизации факторов, влияющих на эффективность и удовлетворенность сотрудников. Каким образом? Давайте разбираться!
Как применять модель мотивации SCARF?
Модель мотивации SCARF может быть полезным инструментом при работе с персоналом и создании мотивирующей рабочей среды. Составляющие модели SCARF Дэвида Рока всесторонне изучены коучами и наиболее продвинутыми руководителями из самых разных сфер бизнеса, и на сегодняшний день вырисовывается несколько основных способов применения модели SCARF для управления мотивацией:
- Понимание индивидуальной модели мотивации – модель SCARF можно использовать для анализа и понимания, какие факторы могут мотивировать и демотивировать сотрудников. Для этого следует обратить внимание на их потребности в статусе, определенности, автономии, связности и справедливости. Это поможет адаптировать подходы и создать условия, способствующие мотивации и удовлетворенности работников.
- Создание честной и справедливой среды – нужно заботиться о том, чтобы действия и решения руководителя выглядели в глазах коллектива справедливыми. Для этого следует объяснять причины, на которых основаны решения, и работать над тем, чтобы распределение ресурсов и вознаграждений было понятным и прозрачным. Это поможет сотрудникам чувствовать, что они получают равные возможности с учетом их работы и вклада в общее дело.
- Забота о ясности и предсказуемости перспектив – нужно стараться создать максимально возможную в текущих обстоятельствах определенность в рабочих процессах и коммуникации. Следует объяснять ожидания, цели и планы, чтобы сотрудники понимали, что требуется от них и как они могут достичь успеха. При этом нужно минимизировать неопределенность, предоставляя своим сотрудникам четкую информацию и обратную связь.
- Поддержка автономии и самостоятельности – следует давать сотрудникам больше свободы выбора и контроля над своими задачами и процессами. Нужно поощрять разумную инициативу, стимулировать сотрудников предлагать новые идеи, принимать решения и развивать свои навыки. В отсутствие объективных ограничений, вызванных спецификой производства (например, конвейерная сборка) следует учитывать индивидуальные предпочтения и стили работы сотрудников, давая им возможность быть максимально эффективными.
- Работа над тимбилдингом и социальной поддержкой внутри коллектива – следует стремиться к развитию положительных отношений в команде, проявлять интерес к своим сотрудникам, обеспечивать возможности для сотрудничества и поддержки друг друга. Возможны самые разные варианты, от совместных тренингов до отдыха на природе и хорошо продуманных корпоративов, где приятное совмещается с полезным.
Это самые основные способы применения модели SCARF для управления мотивацией. Сегодня можно найти множество рекомендаций по практическому применению каждой составляющей модели SCARF Дэвида Рока. Давайте изучим их подробнее.
Как влиять на составляющие модели SCARF Дэвида Рока?
Мы рассмотрели общие рекомендации по применению модели, однако не всегда есть возможность сделать все и сразу. В этом случае можно постепенно или «точечно» внедрять в работу способы, как сохранить мотивацию у сотрудников.
Весьма интересные наработки можно позаимствовать из статьи «Модель SCARF: как руководителю влиять на поведение сотрудников с помощью эмоций» [О. Демиург, 2023]. Остановимся максимально подробно на теме статуса.
Влияние на статус
Главное правило следующее: хвалить публично, а критиковать исключительно с глазу на глаз. Еще можно взять за правило каждый день хвалить и/или благодарить за что-либо одного сотрудника. Это не отнимет много времени, зато постепенно создаст в коллективе безопасную атмосферу, где каждый будет чувствовать себя нужным и значимым.
Разумеется, ошибки в работе сотрудников неизбежны, и модель SCARF вовсе не предполагает их замалчивание. Вместо прямой критики можно попросить сотрудника самого оценить свою работу по 10-балльной системе, самому рассказать, что у него получилось хорошо, а что не очень, и чего не хватает, чтобы все было «по высшему разряду».
Работа со статусом человека по модели мотивации SCARF включает в себя создание условий, которые помогут поддерживать и повышать ощущение важности и уважения у сотрудников независимо от занимаемой ими должности. Вот несколько рекомендаций:
- Уважать достижения сотрудников и личный вклад каждого – публично отмечать успехи, давать положительную обратную связь, признавать усилия. В определенных кругах до сих пор из уст в уста передается история, как во времена СССР декан одного из факультетов известного вуза лично отметил труд новой уборщицы, отдраившей въевшуюся в плитку грязь в холле помещения факультета при помощи горячей воды и стирального порошка. Надо ли уточнять, что далее уборщица старалась изо всех сил вплоть до ухода на пенсию этого декана и своего увольнения с этой работы.
- Формировать культуру уважения и признания внутри коллектива – важно не только подавать личный пример признания индивидуальных заслуг сотрудников, но и поощрять коллегиальность, сотрудничество и взаимопомощь внутри команды.
- Четко разграничивать зоны ответственности, избегая дублирования и создания условий для перекладывания ответственности – это больше, чем просто должностная инструкция для каждого. Это четкое описание того, кто и что должен делать, при каких обстоятельствах возможно возложение дополнительных обязанностей, и какое за это полагается вознаграждение. Такой подход позволит избежать недоразумений в случае, если высококвалифицированный сотрудник будет вынужден выполнить несложную работу заболевшего сотрудника с более низкой квалификацией.
- Давать возможности для развития тем, кто к этому стремится – это не значит потакать бездельникам, которые вместо работы готовы до бесконечности ходить по всевозможным семинарам и тренингам. Это означает прислушаться к профессиональным целям сотрудника, который просится на курсы повышения квалификации или отраслевую конференцию, и уточнить, какую пользу тот планирует извлечь из своего обучения или участия. Такой подход пресечет любые манипуляции темой профессионального развития и позволит сформировать на будущее базу полезных данных по повышению квалификации и развитию софт и хард скиллз.
В любом случае, важно помнить, что каждый человек уникален, и его предпочтения и ожидания по отношению к статусу могут отличаться. Важно активно общаться с сотрудниками, выяснять их потребности и адаптировать подходы, чтобы поддерживать и повышать их ощущение статуса и важности в рабочей среде.
Так, правильное обращение к теме статуса может дисциплинировать не слишком обязательных сотрудников, «заточенных» исключительно на творчество и с трудом понимающих важность рабочих совещаний, планирования и прочих атрибутов успешной компании.
Одно популярное маркетинговое агентство решило проблему необязательности своего ключевого сотрудника, вносящего ценный вклад в работу компании. Банальное увольнение за нарушение трудовой дисциплины просто бы обеднило идеями проект, поэтому руководитель решил иначе.
Он прямо указал сотруднику на то, что из-за его отсутствия команда не смогла окончательно решить ряд важных вопросов по проекту, и попросил прогулявшего совещание специалиста в следующий раз предупреждать о своем грядущем отсутствии заранее [Brusnyka, 2022]. Более того, руководитель изъявил готовность в таком случае подготовить вопросы для специалиста письменно с тем, чтобы тот ответил на них, когда освободится.
Такой подход подчеркнул статус сотрудника, без участия которого проект «затормозился», и при этом ненавязчиво напомнил о важности дисциплины и своевременного выполнения своих рабочих обязанностей. К тому же руководитель оставил сотруднику определенную автономию и возможность для маневра, о чем мы отдельно поговорим чуть позже. А пока рассмотрим другой важный компонент, как сохранить мотивацию у сотрудников.
Влияние на определенность
Определенность – еще один важный компонент модели SCARF. Чем определеннее перспективы, тем больше возможностей для долгосрочного планирования, и тем меньше персонал нервничает из-за возможных увольнений, задержек платежей и прочих вероятных неприятностей. И, соответственно, тем в большей степени может спокойно сосредоточиться на работе.
Собственно, любой из нас может представить, каково это, когда над тобой висит «дамоклов меч» увольнения, а у вас ни малейшего представления, что делать дальше. Тут важно отметить, что обычно люди боятся не столько перемен как таковых, сколько неопределенности, связанной с этими переменами.
Условно говоря, если коллективу четко сказать, что «с 1-го числа в работе компании меняется принцип начисления бонусов и премий, а подобные пояснения будут доступны завтра», люди будут нервничать намного меньше, чем, если придется теряться в догадках и самим додумывать, что к чему.
Влияние на автономию
Большинство людей желают иметь ощущение контроля над ситуацией и возможности делать самостоятельный выбор. И это не только «про определенность», но «про автономность». Если система управления компанией являет собой образец известной присказки про инициативу, которая наказуема, креативных решений от сотрудников можно не ждать.
С одной стороны, плохо, когда обязанности работников не прописаны и непонятно, что именно он должен делать. С другой стороны, бесконечный «микроменеджмент» и поминутное вмешательство в процесс со стороны начальства – не лучший фон для эффективной работы. Особенно, если характер работы предполагает хотя бы минимальные элементы творчества и личное общение с клиентами.
Есть несколько рекомендаций, как можно влиять на фактор автономии:
- Обучать сотрудников описывать проблемные ситуации, не скатываясь в эмоции.
- По возможности разрешать выбирать из нескольких вариантов проектов или решения задачи внутри проекта.
- Чаще интересоваться мнением сотрудников относительно достижения ключевых целей компании.
К слову, последний пункт решает еще одну важную задачу. Понимая глобальные цели компании, работникам будет проще понять смысл собственной работы в рамках проекта и оценить значение собственного вклада в проект.
Если у сотрудников будет хотя бы видимость самостоятельности и влияния на собственный выбор, это повысит их мотивацию, лояльность и готовность трудиться на благо компании.
Влияние на общность
Человек является социальным существом, поэтому для него крайне важно ощущать свою принадлежность к группе или некой общности. Это почти рефлекс, идущих из глубины тысячелетий, когда первобытные люди могли выжить только в среде соплеменников, коллективно добывая пищу, поддерживая огонь и воспитывая потомство.
Сегодня нам доступны универсамы и доставка еды, централизованное отопление и кондиционеры «зима-лето», школы и детские сады, а стремление ощущать себя частью социума осталось. Как это можно использовать в рамках компании? Есть несколько наработок в данном направлении:
- Формирование небольших команд под конкретные задачи, учитывая «число Данбара» и прочие факторы.
- Приветливость и доброжелательность, когда руководитель лично здоровается с сотрудниками, интересуется их делами и потребностями.
- Наставничество, взаимный баддинг и прочие форматы взаимодействия внутри команды.
Для справки: Баддинг (от английского buddy, что переводится как «приятель») – это метод обучения, основанный на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи в дружеском формате.
Влияние на справедливость
И, пожалуй, одна из самых болезненных для нашей ментальности тема справедливости. Многие готовы бороться за справедливость даже тогда, когда последствия, жертвы и разрушения в ходе восстановления справедливости в разы превышают ущерб от текущего состояния некоторой несправедливости.
Более того, само по себе понятие справедливости будет сильно отличаться от статуса человека: для богатого полностью справедливо, когда более предприимчивые зарабатывают больше и живут лучше, для бедного эталоном справедливости является «уравниловка» и «чтобы не было богатых».
Зато реакция на несправедливость у всех всегда отрицательная, от обиды и недоумения до агрессии и желания мстить. Что можно сделать в рамках компании при таких раскладах? Как минимум, придерживаться нескольких несложных правил:
- Четко прописать критерии эффективности и достижения результата с тем, чтобы сотрудники понимали, за что именно они получают зарплату, за что премию, и невыполнение каких задач может оставить их без премии.
- Избегать коллективной ответственности за индивидуальную работу и ситуаций, когда из-за ошибки одного человека без премии может остаться целый отдел.
- Пояснять целесообразность и смысл решений в неоднозначных ситуациях сокращения штатов, роста нагрузки, перемещений сотрудников внутри компании, а не думать, что и «так все понятно».
- Подумать, какие потребности сотрудников вы «закрываете», а какие нет. Речь не только о материальной составляющей, а обо всех компонентах модели модели SCARF.
- Убрать взаимосвязь между подхалимажем, стукачеством и материальным вознаграждением и статусом сотрудника.
По последнему пункту поясним, что, если стукачи и прочие лизоблюды будут видеть, что их сомнительная лояльность не освобождает их от выполнения рабочих обязанностей и не способствует продвижению по карьерной лестнице, стукачество, попытки манипуляций и прочие проявления нездоровых отношений в коллективе сойдут на «нет».
И это будет хорошим вкладом в дело общей справедливости. Согласитесь, когда кто-то получает зарплату за то, что много и упорно трудится, а кто-то – такую же заплату за то, что по полдня сидит в кабинете директора и доносит, кто и что сказал, кто и как посмотрел, и кто что думает о высочайшей персоне руководителя, ощущение справедливости распределения благ будет страдать.
Итак, мы рассмотрели, Как влиять на составляющие модели SCARF Дэвида Рока, и теперь можем подытожить преимущества этой модели.
Преимущества модели мотивации SCARF
Модель мотивации SCARF имеет несколько преимуществ, которые делают ее полезным инструментом для работы с мотивацией и социальным взаимодействием в рабочей среде. Вот основные преимущества модели SCARF:
- Простота и легкость понимания – модель SCARF представляет собой простую и легко запоминающуюся систему, основанную на пяти основных факторах. Это делает ее доступной и понятной для широкого круга людей, включая руководителей, коучей и сотрудников.
- Научная обоснованность – модель SCARF основана на научных исследованиях в области нейронаук, социальной психологии и мотивации. Она объединяет эти знания и предлагает практический фреймворк для понимания и оптимизации мотивации и социального взаимодействия людей.
- Адаптируемость – модель SCARF может быть применена к различным контекстам и ситуациям, включая руководство, управление мотивацией, коучинг и межличностные отношения. Она позволяет адаптировать подходы и стратегии с тем, чтобы удовлетворить индивидуальные потребности и предпочтения сотрудников.
- Охват разных мотивационных факторов – модель SCARF учитывает несколько ключевых аспектов мотивации, включая статус, определенность, автономию, связность и справедливость. Это помогает в полноте охватить факторы, которые могут влиять на мотивацию и эффективность сотрудников.
- Создание мотивирующей среды – использование модели SCARF позволяет руководителям и специалистам по управлению персоналом создавать поддерживающую среду и сохранить энтузиазм работников.
В конечном итоге, учет факторов SCARF в разработке стратегий, коммуникации и принятии решений помогает создавать условия, способствующие росту мотивации, эффективности и удовлетворенности сотрудников. В свою очередь, это положительно влияет на работу компании и достижение целей компании.
Где можно применять модель мотивации SCARF?
Модель мотивации SCARF может быть применена в различных контекстах и сферах деятельности, где важно понимание и улучшение мотивации и социального взаимодействия людей. Вот несколько областей, где модель SCARF может быть полезной:
- Управление персоналом и лидерство – модель SCARF может помочь руководителям в понимании и учете факторов, влияющих на мотивацию сотрудников. Она может быть использована для создания мотивирующей рабочей среды, определения целей, развития команды и поддержки эффективного лидерства.
- Коучинг и развитие персонала – модель SCARF может быть интегрирована в процессы коучинга и развития персонала. Она помогает коучам и тренерам понять мотивационные факторы своих клиентов и разработать персонализированные стратегии для достижения их целей и повышения эффективности.
- Межличностные отношения – модель SCARF может быть использована для улучшения межличностных отношений и коммуникации в организации. Она помогает учитывать потребности и предпочтения людей в рамках статуса, определенности, автономии, общности и справедливости, что способствует укреплению взаимодействия и сотрудничества.
- Мотивация продаж и клиентского обслуживания – в сфере продаж и клиентского обслуживания модель SCARF может быть полезной для понимания мотивационных факторов клиентов. Она помогает адаптировать подходы и стратегии с тем, чтобы удовлетворять их потребности в отношении статуса, связности и справедливости, что способствует улучшению обслуживания и удовлетворенности клиентов.
- Командная работа и управление проектами – модель SCARF может быть применена в работе с командами и управлении проектами. Она помогает в создании поддерживающей среды, учете потребностей и предпочтений каждого участника команды, а также в разрешении конфликтов и укреплении командной связности.
Таким образом, модель SCARF применима везде, где работают адекватные люди без особых психических проблем. Как и любая другая модель, SCARF имеет некоторые ограничения. Так, в традиционно крепко пьющих рабочих коллективах лучше всего работает метод «кнута и пряника», нежели всевозможные новомодные разработки в сфере коучинга.
В описанную модель SCARF придется внести некоторые правки в плане применения, если в коллектив «затесался» абьюзер, считающий хорошее отношение со стороны начальства признаком слабости и неумением «гавкнуть погромче».
И, наконец, компоненты модели могут не сработать в полной мере в отношениях с токсичными людьми, которым «все и всегда должны», а статус, автономность и определенность в рамках компании они будут воспринимать как нечто должное и не требующее от них взамен хорошей работы и самоотдачи.
Мы желаем, чтобы на вашем жизненном пути вам встречались только адекватные люди. Мы приглашаем вас на наши программы «Сам себе психолог» и «Психическая саморегуляция». И мы предлагаем вам ответить на вопрос по теме статьи:
