КурсыБлогКнигиPRO
Войти
Блог о саморазвитии

Структура принятия решений RAPID


В любой коллективной деятельности обязательно нужно принять одно решение. Если два и более человека не могут прийти к консенсусу, работа глохнет и не может сдвинуться с мертвой точки. В итоге проект откладывается или плохо реализовывается, а компания терпит убытки. Чтобы этого не происходило, была создана структура RAPID. Она помогает выявить ответственного человека на каждом этапе процесса поиска решения.

О модели

Пол Роджерс и Марсия Бленко предложили модель RAPID в 2006 году в журнале «Harvard Business Review».

Множество компаний с трудом принимают решения из-за плохой подотчетности: за одно решение ответственны либо слишком много людей, либо никто. RAPID помогает команде преодолеть проблему при помощи назначения ролей, которые проясняют кто какой вклад должен вносить, а также принимать окончательное решение.

RAPID означает:

  • Предложение. Сделать предложение, собрать данные и предоставить информацию для анализа.
  • Согласие. Голосование по принятию или отклонению предложения.
  • Ввод. Обращение к нужным людям, которые внедряют решение.
  • Решение. Принятие окончательного и официального решения.
  • Исполнение. Воплощение решения в жизнь.

Когда использовать RAPID

Модель RAPID подходит для ситуаций, которые требуют вовлечения большого количества людей или департаментов. Несмотря на название (rapid – быстрый) этот процесс может потребовать значительного времени и вряд ли подойдет для принятия быстрых решений.

Применение структуры

1

Предложение

Люди, исполняющие эту роль (рекомендатели), ответственны за передачу идей, предложение направлений или альтернативного плана по решению проблемы.

Качество решения зачастую зависит от качества доступных альтернатив, поэтому необходимо убедиться в том, что этим людям были предоставлены все возможные ресурсы и информация.

Рекомендатели должны обладать следующими навыками:

Когда рекомендатели собрали всю информацию, отфильтровали ее, создали несколько предложений и альтернатив, пришло время перейти к голосованию.

2

Согласие

Люди в этой роли (переговорщики) обладают властью отдать свои голоса «за» и «против» предложения для того, чтобы сузить количество доступных вариантов. Таких людей нужно поощрять вступать в энергичные дебаты и переговоры — как между собой, так и с рекомендателями — прежде чем они создадут шорт-лист.

Количество людей в этой роли должно быть ограничено во избежание конфликтов и замедления процесса принятия решения. Если консенсус кажется маловероятным, за дело берется решатель. Он взвешивает аргументы сторон и принимает промежуточное решение.

Переговорщики должны обладать следующими качествами:

  • Знать законы страны;
  • Быть профессионалами в обсуждаемой теме;
  • Уметь вести переговоры.
3

Ввод

Далее за дело берутся эксперты: консультанты или члены команды, которые имеют непосредственное отношение к обсуждаемой теме.

Они рассматривают несколько избранных предложений и пытаются оценить вероятность внедрения решения в жизнь.

Эти люди должны задать себе следующие вопросы:

  • Это предложение практичное?
  • Можно ли его улучшить?
  • Каковы риски?
  • Какие преимущества внедрения этого предложения?
4

Решение

Окончательное решение на основе полученной информации принимает один-единственный человек. Он должен хорошо разбираться в теме, знать законы бизнеса, обладать творческим и критическим мышлением. Помимо этого:

  • Его репутация и харизма не должны подвергаться сомнению;
  • Он должен обладать организационными навыками.

Это важно, потому что исполнение решения будет максимально эффективным, когда все члены команды уважают такого человека и не станут сопротивляться воплощению.

5

Исполнение

Когда окончательное решение принято, в дело вступают исполнители. Это критически важная роль, ведь зачастую решения воплощаются плохо, нивелируя всю предшествующую работу. Лучшими кандидатами будут рекомендатели, потому что они уже знакомы с ситуацией и обладают необходимыми знаниями и информацией.

Желаем вам удачи!