Обратная связь – одна из тех областей управления персоналом, которая сильно осложнилась во время и после пандемии. Оказалось, что обратная связь уменьшилась именно тогда, когда людям было нужнее всего общаться и решать общие проблемы.
Эта концепция тесно связана с эмоциональным интеллектом и лучшими техниками коммуникации. Пора выяснить, как обеспечить обратную связь в мире, где коллеги все больше разобщены, чтобы помочь команде расти и эффективно учиться.
Что такое обратная связь?
Смысл обратной связи заключается в обмене информацией о том, как работает часть системы, с пониманием того, что эта часть влияет на другие части системы и что любую из этих частей можно улучшить.
В компании каждый является частью системы, поэтому предоставление и получение обратной связи является неотъемлемой частью функционирования компании. Такой обмен информацией позволяет сотрудникам и руководителям узнать, хорошо ли они работают, нужно ли что-то улучшить или сфокусировать в другом направлении.
Обратная связь – один из наиболее продуктивных инструментов, которыми располагает организация. Это фундаментальная часть лидерства и управления людьми, организационного обучения, создания доверия и взаимодействия, повышения производительности, развития талантов и создания прочных отношений внутри организации.
Вот почему никогда нельзя упускать из виду цель обратной связи: обучение и совершенствование. Хорошая обратная связь, предоставляемая достоверно и регулярно, приносит множество преимуществ для людей, организации и корпоративных целей. Обратная связь достойна того, чтобы стать частью культуры любой компании и объединяющим коллектив ритуалом, таким же, как чаепитие на полдник.
У истоков концепции обратной связи стоял популярный писатель, перенесший из науки в массы идею об эмоциональном интеллекте, Дэниел Гоулман. Вот что он сказал по этому поводу: «Без обратной связи мы находимся в темноте» [Д. Гоулман, 2024].
Выходит, обратная связь – это своеобразная «лампочка Ильича», а «электрики» – менеджеры, управленцы, руководители. Те, кто несет ответственность и принимает решения.
Сторонники концепции эмоционального интеллекта настаивают на том, что менеджеры обязаны постоянно давать сотрудникам обратную связь, делать это часто и правильно. От этого зависят:
- эффективность;
- удовлетворенность;
- продуктивность сотрудников.
Не заблуждайтесь, думая, что проблема решится сама собой, поскольку почти в 100% это не так. Если мы не дадим обратную связь человеку, он может подумать, что делает то, что от него ожидают.
Это не критика! Это питание
На рубеже веков существовало убеждение, что обратная связь должна быть только положительной, что следует подчеркивать только хорошее, что нельзя говорить о слабостях или ошибках. Это часто приводит к слабой обратной связи или злоупотреблению признанием, основанным на похвале, которая служит не для реального обучения, а скорее для создания хорошей атмосферы, и не более того. Будьте осторожны, потому что «слишком много хороших эмоций может в конечном итоге превратить положение в настоящий ад».
Основная цель обратной связи – не заставить другого человека почувствовать себя лучше, сделать его счастливым или превратить его в нашего друга или союзника.
Обратную связь следует понимать как процесс, посредством которого система собирает информацию о последствиях своих действий в определенном контексте. Эта концепция сыграла ключевую роль в формулировке теории систем и кибернетики Норберта Винера и стала популярной как дополнительный элемент к известной математической модели коммуникации Шеннона и Уивера. Сегодня это понятие вышло за рамки науки и утвердилось в повседневной жизни.
Обратная связь предполагает двойное раскрытие: с одной стороны, работы, усилий и представления о лучшей версии самого себя, которая может быть скомпрометирована или разоблачена и, следовательно, уязвима при получении критики в ее адрес.
И наоборот, раскрытие того, кто дает обратную связь, потому что он будет вынужден протискиваться между искренностью и самоцензурой, между выражением всего своего мнения и чрезмерным измерением своих слов до такой степени, что они могут растерять любое содержание, которое могло бы помочь. Так как же это сделать?
Для начала определимся: обратная связь – это не момент критики в худшем смысле (указания, обвинения), а момент обмена и совместного улучшения. К примеру, дословный перевод испанского термина, который калькирует английское слово «фидбэк» (feedback) – это «обратное питание».
При правильном управлении обратная связь питает и обогащает информацией и альтернативными точками зрения.
Продолжая метафору еды: если человек воспринимает обратную связь как возможность обогатить свои знания и работу, результатом станут более качественные рецепты для более вкусных блюд.
Помещая идею в контекст: обратная связь полезна в условиях уже сложившейся культуры постоянного улучшения (продукта, услуги), а не одноразового, пирамидального или водопадного продукта.
Когда критика вышестоящих лиц ставит под сомнение способности человека, не указывая, как лучше и что именно исправить, это разрушительно для морального духа сотрудника, поскольку он в результате такой критики теряет желание делать попытки или продолжать что-либо улучшать. Человек просто теряет смысл. Нить.
Давать хорошую обратную связь – важная работа менеджера.
Многие менеджеры также просто забывают хвалить усилия и успехи работников, в результате чего у сотрудников возникает ощущение, что с ними общаются только тогда, когда они делают что-то не так. К этому склонны те менеджеры, которым требуется много времени на предоставление обратной связи.
«Проблемы сотрудников не возникают внезапно, а развиваются со временем», – уверен упомянутый в книге Гоулмана психолог из Университета Иллинойса Джеймс Ларсон.
Когда начальник не знает, как передать свои чувства, в нем постепенно нарастает разочарование, которое внезапно, в один прекрасный день, взрывается и прорывается наружу. Происходит это обычно самым худшим образом, с сарказмом и нападками. Однако, если бы замечание последовало на ранней стадии произрастания в душе этого начальника, оно бы еще не успело обрасти множеством личным слоев и, возможно, позволило бы сотруднику исправить свою ошибку, спасая ситуацию.
Человек так устроен, что воспринимает критику как нападение, а потому занимает оборонительную позицию, злясь и не воспринимая дальнейшую информацию от начальства. Есть те, кто это умело скрывает. Однако и для тех, и для других критика – это худший способ мотивации.
Напротив, конструктивная критика вселяет надежду на дальнейшее совершенствование и предлагает начало плана по достижению этого. Давайте не будем забывать, что, когда пессимист считает, что его неудачи вызваны чем-то, что с ним не так и что он не может изменить, он теряет надежду. Оптимист же думает, что то, что произошло, вызвано обстоятельствами, а потому начинает действовать, чтобы исправить ситуацию [Saraclip, 2020].
Поэтому обратная связь особенно хорошо подходит для гибких способов работы с динамическими возможностями. Это происходит тогда, когда человек перестает воспринимать свой труд как безусловный универсальный шедевр, который должен решить все возможные проблемы. Такой подход опасен тем, что обременяет создателя ответственностью и страхом неудачи для обеих сторон, для тех, кто дает, и для тех, кто получает обратную связь. Взамен следует расценивать произведение труда как что-то, нуждающееся в постоянных итерациях, улучшении, добавлении ценности. Смотря на вещи под таким углом, проще раскрывать глаза и собирать идеи в нужном направлении.
Менеджер на то и менеджер, что должен уметь и прямо брать на себя ответственность за момент предоставления и получения обратной связи. Спонтанная обратная связь всегда будет существовать, она безусловно полезна, однако важно знать, как создать пространство для предоставления регулярной обратной связи, оптимального контента, чтобы определить и стандартизировать возможности [Gobe, 2023].
Отличие обратной связи от краткой благодарности в духе «спасибо»:
- Обратная связь конкретна. Она предполагает уточнение, за что именно мы благодарны или чем недовольны (например, благодарны за пунктуальность или недовольны срывом сроков).
- Обратная связь описывает последствия, возникающие в результате качества чужого действия (в данном случае соблюдения сроков). Иногда следствием становится просто удовольствие от совместной работы: «С тобой я учусь, чувствую себя эффективным, не замечаю, как проходит время…»
Не стоит путать обратную связь с вульгарной лестью, потому что цель обратной связи – побудить собеседника продолжать идти по тому же пути. Если мы поздравляем человека с творческими способностями, этот человек понимает, что мы восприимчивы к новым и оригинальным идеям [Francesc Aznar, 2023].
Обратная связь реализована в компаниях и организациях как механизм, с помощью которого они получают информацию о том, как идея, предложение или намерение воспринимаются во взаимодействии с другими людьми в команде, клиентами или заинтересованными сторонами.
Это момент сбора информации о том, как воспринимаются продукты и какой эффект они оказывают: картина сложившейся ситуации с описанием действий и производимых ими эффектов.
Эта информация, которая может быть более или менее глубокой и полной, более или менее ситуативной и контекстуализированной, имеет огромную ценность для бизнес-процесса: она позволяет обнаружить трения, барьеры и возможности для улучшения взаимодействия с брендом, продуктом или услугой.
Идея здесь в том, что каждая проблема сама по себе является возможностью для улучшения, исправления, внедрения инноваций или разработки новых продуктов и услуг. А не проклятием, от которого нужно бежать сломя голову.
Обратная связь должна проистекать из стандартизации и формализации сбора отзывов. Цель состоит в том, чтобы превратить каждое взаимодействие в возможность для роста, а каждого человека в команде – в передающую и принимающую антенну для информации.
Обратная связь – это инструмент, позволяющий повысить уровень осведомленности о поведении и результатах, дать точную информацию о том, что нужно сохранить, что – убрать, а что – заполучить на стороне. Или кого. Независимо от того, насколько неудобно давать обратную связь, в определенных ситуациях или с определенными людьми, это необходимо делать эффективно.
Управляющие знают, как часто приходится давать отрицательные отзывы и что приукрашивание их позитивом может сбить людей с толку. В этих случаях некоторые предпочитают не давать обратную связь вовсе, уклоняясь от ответственности, что не приносит пользы ни человеку, ни организации.
Избегающие конфликтов менеджеры чаще всего оказываются людьми, которые настолько сосредоточены на достижении гармонии на рабочем месте, что забывают о результатах, о том, что цель не всегда стоит затраченных усилий, а избегание конфронтации и любого несогласия зачастую непродуктивно.
Никто не говорит, что лидерство и управление – это легко. Иногда это полезно и приятно, а иногда и не так, но хороший лидер существует не для того, чтобы заводить друзей на работе, а для того, чтобы побуждать людей использовать свой талант для достижения целей.
Великое умение лидера состоит в том, чтобы давать отрицательную обратную связь, не вынуждая при этом собеседника занимать оборонительную позицию, не загоняя его в угол, не блокируя и не угрожая нападением с другой стороны. В этом случае от собеседника будет мало пользы, поскольку он не будет открыт для обучения и изменений.
Ключи к качественной обратной связи
Как положительная, так и отрицательная обратная связь, направленная на изменение, должны способствовать повышению самосознания человека, получающего ее, заставляя его размышлять и изучать новый способ ведения дел как способ катализировать изменения.
Для этого необходимо принять во внимание следующие факторы.
Подходящие место и время
Если вы собираетесь давать обратную связь сотрудникам, обязательно выберите время и место. Обратная связь оказывает наибольшее влияние, когда человек готов ее услышать, поэтому, если вы решите сообщить что-то важное, например, в самое загруженное время года, вы снизите эффективность своих слов.
Лучше всего заранее запланировать время и предоставить сотрудникам подробную информацию о том, что произойдет. Если вы планируете провести оценку 360°, командный опрос, индивидуальный или, возможно, более формальный анализ эффективности, сообщите сотрудникам, чего ожидать, чтобы у них было время принять участие.
Обратная связь может вызывать стресс, поэтому, если вы потратите время на то, чтобы убедиться, что сотрудники понимают процесс, это может помочь им справиться с некоторой тревогой.
Разговор должен начинаться не с того, что было сделано неправильно или что нужно изменить, а с создания пространства доверия и сочувствия к человеку, который собирается получить негативную обратную связь. Сделайте так, чтобы этот человек чувствовал себя комфортно и спокойно.
Необходимо выждать подходящий момент. День спора или получения плохих новостей не создает оптимальных условий для обратной связи. Также необходимо принять меры предосторожности в отношении того, кто собирается получить обратную связь: если он и без того напряжен, перегружен работой или волнуется из-за дедлайна, тем более лучше отложить подобную травмирующую ситуацию.
Предельная ясность
Не ходите вокруг да около, излагая факты. Не переборщите с описаниями.
Лучше усадите собеседника и постарайтесь его успокоить. Сделайте так, чтобы он не занимал оборонительную позицию. Дайте ему знать, что вы считаете его изначальные намерения благими, когда он делал то, что он сделал, хотя есть некоторые соображения, которые следует учитывать в отношении результатов его действий.
Четко объясните, что было сделано и какой эффект это оказало, что следует сделать в будущем и какой эффект необходимо оказать. Спросите мнение сотрудника по поводу вышеизложенного. Узнайте его точку зрения на эту тему. Вовлечение в обратную связь человека, который ее получает, повышает ее эффективность.
Мы часто впадаем в привычку выражать неопределенность, пытаясь дать обратную связь. Легче щадить чувства, указывая на общую область улучшения, а не на конкретное поведение. Проблема в том, что такая информация обычно не очень полезна. Постарайтесь четко обозначить, какое действие или навык вы комментируете.
Если кто-то провел отличную презентацию, сообщите ему в режиме реального времени, что вы думаете о его выступлении. Если есть области для улучшения, дайте наводки, которые помогут предпринять конкретные шаги вперед. Конструктивная обратная связь помогает сотрудникам учиться и дает им направление для работы, особенно если она предоставляется на регулярной основе.
Если у вас есть конструктивная критика, выделите место, чтобы спросить сотрудников, как они смотрят на конкретную проблему и что они могут сделать вместе, чтобы решить эту проблему. Опять же, чем больше обратной связи становится частью еженедельных встреч или общей командной культуры, тем легче будут проходить подобные разговоры.
Уточнение
Как только станет ясно, какое поведение и результаты ожидаются в будущем, важно попросить того, кто получает обратную связь, выразить ожидаемое своими словами, чтобы убедиться, что он усвоил и точно понял ключевую мысль.
Также очень полезно попросить привести конкретные примеры того, как он будет действовать в дальнейшем в подобных ситуациях. Это самый надежный способ получить ценные знания посредством обратной связи. Действия, которые необходимо предпринять, результаты, которые необходимо получить, и сроки, в которые будут оцениваться изменения, должны быть предельно ясно очерчены.
Хвалить публично лучше, чем приватно
Когда собираетесь высказать точку зрения, которая может быть плохо воспринята человеком, лучше сделать это конфиденциально и лично. Позитивное послание всегда лучше выносить в мир.
Помогите человеку переварить услышанное: систематизировать, конкретизировать и записать доказательства, на которых вы основываетесь. Фразы в духе «Мне это не нравится», «Я этого не понимаю» мало чем могут помочь.
Не оставляйте сотрудников в подвешенном состоянии
Важность общения в здоровой команде жизненно важна.
Всегда связывайтесь с работниками после предоставления обратной связи, чтобы увидеть, как они усвоили материал, чему научились, и нужна ли им поддержка для достижения целей или ожиданий, которые вы вместе установили.
Обратная связь может тревожить некоторых работников, и нежелательно, чтобы такие чувства тлели без возможности разрешения. Если вы прошли аналогичный процесс обратной связи, поделитесь своим опытом с командой и подайте им пример [Adecco Group, 2023].
Предоставление обратной связи
В качестве общих принципов можно выделить напористость и эмпатию как базу всех личных отношений. А в качестве конкретных советов можно предложить следующие установки.
Слушайте внимательно
Следите за реакцией другого человека, особенно за невербальным языком. Не перебивайте. Выключите собственный внутренний диалог. Поймите собеседника на интеллектуальном, эмоциональном и мотивационном уровне.
Не занимайте оборонительную позицию
Если собеседник плохо реагирует и переходит на личности, не обращайте внимания. Обсуждение личных характеристик не является целью обратной связи. В этих случаях лучше всего дать собеседнику выплеснуть свои эмоции, излить свой гнев, гнев, обиду и т.д. А уже после этого дать человеку понять, что вы его понимаете, чтобы вы оба смогли направить разговор в нужное русло.
Постепенно ваше напряжение спадет, и разговор сможет принять другой тон. Наше эго взрывается, когда мы чувствуем угрозу из-за комментария, правдивого или нет, и с этого момента мы думаем только о том, как атаковать, контраргументировать, опровергать и защищать себя.
Фокус в том, чтобы отбросить свое эго и слушать другого человека, не думая о своей реакции на его комментарии. Речь идет не о защите собственной позиции, а о том, чтобы вместе проложить путь к требуемой цели. Очень полезно задавать вопросы для разъяснения ситуации или приводить примеры того, что объясняется. Это помогает снять напряжение, отстраниться и быть открытыми для понимания.
Предложите тайм-аут
Если вы обнаружите, что не можете справиться с ситуацией эмоционально, лучше всего отложить встречу, чтобы успеть спокойнее проанализировать ситуацию. Это дает несколько преимуществ: разблокирует напряженную ситуацию, позволит оценить разговор более перспективно и собрать больше информации.
Этим вы даете собеседнику понять, что считаете его комментарии достаточно важными, чтобы уделять им больше времени и предоставить достойный ответ. Тайм-аут может быть очень полезным, когда в ходе сеанса обратной связи другая сторона предоставляет информацию, которая сбивает с толку, полностью меняя ваши изначальные стратегию или послание.
В этих случаях лучше всего сказать: «Я ценю, что вы поделились со мной этой информацией, я не был(-а) в курсе этого момента, мне бы хотелось иметь возможность проанализировать это более спокойно и продолжить наш разговор через несколько дней».
Если чувствуете, что держитесь из последних сил и вот-вот потеряете над собой контроль, возможно, вы хуже владеете собственными эмоциями, чем нужно. Научиться этому можно на нашей онлайн-программе «Эмоциональный интеллект: практические техники».
Получение обратной связи
Больше слушайте, меньше говорите. Получение обратной связи – это момент приобретения, а не потери.
Не защищайтесь. Либо вы ищете правду о том, что вам хотят сообщить, либо защищаете себя. Делать и то, и другое одновременно невозможно.
Не гонитесь за причинами. Постоянный поиск истины, скрывающейся за высказыванием, позволит оценить или отвергнуть его, когда придет время, и, возможно, понять стоящее за ним намерение. За комментарием, который, казалось бы, отвергает какую-то идею, может скрываться общий диагноз проблемы и просто иное представление о том, как ее решить.
Когда просите обратную связь, разъясните причину. Укажите, по какому конкретному аспекту вы хотели бы получить точки зрения. «Что вы думаете?» – это не то же самое, что «Я хотел бы знать, кажется ли вам эта идея эффективной для решения этой конкретной проблемы в этом конкретном контексте».
Обратная связь для «тяжелых» людей
Если до этого момента предоставление обратной связи не казалось легкой задачей, то все усложняется, когда человек, который будет получать обратную связь, не очень хорошо реагирует: принимает ее на свой счет и повышает эмоциональный накал разговора, расстраивается, не слушает и постоянно агрессивно перебивает, коверкает слова и выбрасывает смысл.
В этих случаях, как бы неприятно и неудобно это ни было, придется взять быка за рога, и усиленно тренировать собственные эмоциональные навыки, чтобы ситуация не сокрушила вас самих. Нельзя допустить, чтобы совещание по повышению эффективности превратилось в дискуссию, полную упреков и личных нападок.
В этих случаях, помимо тяжелой эмоциональной подготовки, ключевыми моментами являются:
- Лаконичное содержание. Скажите то, что нужно, без эмоционального заряда. Полностью осознавайте каждое произносимое слово. Если другая сторона исказит смысл, нужно еще раз повторить изначальное сообщение целиком, уточняя, что сказали именно это, а не последующую версию. Также полезно записать речь собеседника и проиграть ее, чтобы он мог осознать противоречие.
- Нейтральный тон голоса на протяжении всего разговора. Трудно так делать, когда мы имеем дело с человеком, который повышает уровень напряжения в разговоре, и когда эмоции находятся на поверхности. К таким ситуациям лучше подготовиться заранее.
- Твердость. Сохраняйте изначальную позицию и сообщение, тот же тон и позу. Когда ситуация становится трудной, важно не переводить разговор в другое русло в попытке успокоить ситуацию или не начинать говорить слишком много, чтобы заполнить паузу или помешать другому человеку вмешаться. Возможно, на короткий миг это поможет вам почувствовать себя лучше, но вы утратите авторитет и не достигнете цели обратной связи [Escuela de Mentoring, 2022].
Научиться общаться с тяжелыми по характеру людьми можно на нашей онлайн-программе «Лучшие техники коммуникации».
Резюмируем: если вы менеджер, воспринимайте обратную связь как свой долг перед остальными сотрудниками во благо компании. Если вы специалист, стремитесь вычленить из услышанного конструктивное начало, которое сможете применить на деле.
Успехов вам в этом! И чтобы проверить, что вы все правильно поняли, рекомендуем пройти небольшой тест:
