В наше время мы, как клиенты, имеем обширный выбор товаров, в то время как компании ведут ожесточенную борьбу за место под солнцем. Задача каждой из них — удовлетворять нужды потребителей лучше, качественнее или дешевле, чем конкурент. Как же тот или иной производитель, учитывая огромное количество конкурентов, получает преимущество перед ними? И почему при этом, имея по сути конечный выбор товаров, компании продают одни те же вещи по разным ценам с разной степенью успеха?
В 1980 году Майкл Портер опубликовал свою теорию, в которой высказал мнение о том, что конкурентная позиция компании зависит от трех вещей:
- Стратегии лидера в отношении расходов.
- Дифференциации продуктов.
- Сегментации рынка.
В сущности, Портер утверждал, что любая компания станет конкурентноспособной в том случае, если сосредоточится на цене (расходы), воспринимаемой ценности (дифференциация) или конкретной группе клиентов (сегментация). Однако в этой теории есть некоторые недостатки. Например, в наше время люди все чаще покупают более дорогие вещи, несмотря на дешевые аналоги. Поэтому у некоторых бизнесменов возникло ощущение, что теория Портера представляет собой не совсем полную картину.
В 1996 году, тщательно изучив портеровскую теорию, Клифф Боуман и Дэвид Фолкман разработали свою собственную. Она называется «стратегические часы Боумана». По сути, это переосмысление теории Портера: она расширяет изначальные три позиции до восьми.
Восемь конкурентных позиций
Низкая цена/низкая ценность
Компании не очень любят конкурировать в этой категории, потому что считают это ниже своего достоинства. Тем не менее пример китайских заводов и компаний должен нам многое сказать о том, что можно получать огромные прибыли при правильном подходе к делу.
У этой стратегии есть несколько преимуществ. Например, она позволяет вам привлекать новых клиентов. Конечно, они не будут лояльны, однако вы будете поддерживать стабильный уровень дохода. В дальнейшем вы можете оставить эту стратегию для определенного вида товаров и параллельно применять другие.
Низкая цена
Компании, соперничающие в этой категории, являются лоу-костерами. Такие фирмы снижают цены до минимума и балансируют между крайне низкой прибылью и огромными объемами товаров и услуг. Если такой компании удастся удержаться на плаву, она может стать гигантской и получать большие прибыли, но если нет, тогда она станет заложником своей стратегии и едва будет сводить концы с концами. Отличным примером компании, у которой получилось, является Wallmart. Количество и объемы продуктов растут, а цены остаются низкими за некоторыми исключениями. Впрочем, это не значит, что нельзя изменить свою стратегию в случае огромного успеха. Тот же Wallmart периодически так и делает.
Гибрид (умеренная цена/умеренная дифференциация)
Гибриды — крайне интересные компании. Они предлагают продукты по низким ценам, однако такие, которые воспринимаются более ценными, чем товары конкурента. Такие компании получают хорошую репутацию, предлагая справедливую цену для популярных товаров. Хорошим примером могут служить дисконтные универмаги. Качество и ценность их продуктов формируют лояльность клиентов.
Дифференциация
Компании, которые дифференциируют свои предложения, имеют высокую воспринимаемую ценность. Они делают одно из двух:
- Повышают цены и получают хорошую прибыль.
- Понижают цены для того, чтобы захватить долю рынка.
Для таких компаний важен брендинг, потому что позволяет им ассоциироваться с качеством и ценовым ориентиром. Nike известен качеством и премиальными ценами, Reebok тоже является сильным брендом, однако предоставляя хорошее качество, устанавливает сравнительно низкие цены.
Целенаправленная дифференциация
Это высокая воспринимаемая ценность и высокие цены. Потребители будут покупать товары этой компании, базируясь исключительно на воспринимаемой ценности. Но при этом эти товары не обязательно должны нести реальную ценность, важно лишь то, как их воспринимают. Такую стратегию выбрали такие компании как Gucci, Armani, Rolls Royce.
Увеличение цены/стандарта продукта
Иногда компании пускаются на авантюры и просто повышают цены на стандартные продукты, без повышения качества и каких-либо причин. Если это работает, они получают дополнительную прибыль на ровном месте, если же нет, то их доля на рынке начинает стремительно падать до тех пор, пока они не сделают цены справедливыми. В общем и целом, такая стратегия может быть весьма эффективной на краткосрочный период, однако существенно подорвет репутацию компании.
Высокая цена/низкая ценность
Это классическое монопольное ценообразование, когда на рынке существует всего одна компания с уникальными товарами и услугами. Как монополиста, вас не заботит повышение качества продукта, потому что если потребитель хочет его, то заплатит любую цену. К счастью, в рыночной экономике практически не существует классических монополий, а если они и появляются, то существуют недолго, потому что появляются конкуренты, которые пользуются другими, более благоприятными для потребителя стратегиями.
Низкая ценность/стандартная цена
Любая компания, выбирающая такую стратегию, будет терять долю рынка. Если у вас есть продукт с низкой ценностью, единственный способ продать его — запросить разумную цену. Вы не сможете продать черствый хлеб по цене свежего. Снизьте цену и появится шанс его продать.
Примечание: последние три стратегии являются нежизнеспособными в рыночной экономике.
Желаем вам удачи!
