Люди, регулярно читающие бизнес-литературу и посещающие тренинги личностного роста, столь же регулярно получают совет найти себе ментора, коуча или еще кого-то, кто наставлял бы их на путь истинный. На самом деле, здесь вполне можно сделать «импортозамещение», потому что в русском языке для этого есть простое и понятное слово: наставничество.
Вы тоже можете попробовать свои силы в наставничестве, если вы экспертны в какой-либо области и умеете налаживать контакты с людьми. Экспертность – дело наживное, а налаживать контакты можно научиться на наших программах «Лучшие техники коммуникаций» и «Психология отношений». Это займет пару месяцев, а сегодня мы поговорим о системе наставничества и всем, что с этим связано.
Наставничество: что это такое?
Термином «наставничество» обозначается взаимодействие, в котором более опытный человек передает свои знания и навыки менее опытному в какой-либо сфере. Это могут быть всевозможные семинары и тренинги на конкретную тему или же «обо всем и ни о чем», где присутствующих «учат жить» и обещают мегапрорыв, если они задумаются о том, как и зачем они живут.
Это может быть целевое наставничество в организации или на производстве, когда новый сотрудник должен освоить конкретный блок навыков. Это может быть наставничество в школе, когда более опытный педагог помогает более молодому войти, что называется, «в курс дела». Или, к примеру, в медицинском учреждении, когда молодой врач осваивает прикладные аспекты профессии под руководством опытных коллег.
В принципе, наставничество практикуется с доисторических времен, когда старшие учили младших соплеменников обращаться с копьем, топором, показывали, как обустроить ловушку для мамонтов и как потом приготовить мясо на костре. В эпоху Средневековья, когда не было ПТУ, навыки рабочих профессий получали исключительно под руководством опытного мастера, т.е. наставника.
С тех пор, конечно, многое изменилось, начиная с того, что мамонты вымерли, и заканчивая тем, что реализация наставничества в государственных учреждениях регулируется множеством нормативных актов. Остановимся на этом подробнее.
Система наставничества: юридические аспекты
Итак, какими же нормативными актами регулируется наставничество в Российской Федерации?
Во-первых, это Положение о порядке осуществления профессионального развития гражданских служащих РФ [Электронный фонд правовых и нормативно-технических документов, 2019].
Во-вторых, это Постановление Правительства «Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе РФ» [Электронный фонд правовых и нормативно-технических документов, 2019].
Кроме того, можно найти отраслевые акты, регулирующие данный вопрос в той или иной бюджетной сфере. Более подробно о том, как составить «Положение о наставничестве» с учетом специфики деятельности конкретной организации и как оформить юридическое сопровождение наставничества, можно узнать из статьи «Документы по наставничеству: какие нужны и как утвердить» [А. Ломова, 2021].
С юридической точки зрения, на сегодняшний день лучше всего структурировано, пожалуй, наставничество в образовании. Так, издано практическое пособие для кураторов в образовательных организациях «Наставничество в системе образования России», где раскрываются все правовые аспекты наставничества и дается перечень нормативных актов, на которые можно опираться в работе [Н. Синягина и др., 2016].
В Интернете можно легко найти образцы документов, как оформить наставничество в образовательной организации. Например, целевая модель наставничества обучающихся подробнейшим образом расписана на примере Первомайской общеобразовательной школы в Тамбовской области [МБОУ «Первомайская СОШ», 2020].
Активно развивается наставничество «педагог-педагог», а за образец «Положения о наставничестве» для такого формата можно взять разработку, которую внедрили в школе №54 в городе Кемерово [МБОУ «СОШ №54» г. Кемерово, 2014].
Также внедряется наставничество в ДОУ (дошкольных образовательных учреждениях), и здесь тоже накоплен богатый опыт, в том числе опыт организации документооборота и юридического оформления системы наставничества. За образец можно взять Положение «О группе наставников при Педагогическом совете МБДОУ «Чебурашка» в пгт Плесецк Архангельской области [МБДОУ «Чебурашка», 2018].
В принципе, для государственных учреждений глубина проработки юридических аспектов и степень регламентации любого действия всегда достаточно велика. Что же касается бизнеса, тут государственное регулирование наставничества минимально. Главное, чтобы документальное оформление процесса не противоречило действующему законодательству, в первую очередь «Трудовому кодексу».
Впрочем, документальное оформление наставничества практикуется, как правило, лишь в крупных компаниях со сложной иерархической структурой. В мелких фирмах новых сотрудников обучают в процессе работы, причем термин «наставничество» практически не употребляется. Так или иначе, в бизнесе менее важна формальная сторона дела. Гораздо важнее практическая часть.
Зачем нужно наставничество?
Думается, каждому из нас понятно, зачем нужно вводить в курс дела нового сотрудника на новой работе. А вот точно ли для этого нужна система наставничества или можно ограничиться простыми пояснениями, что где находится, кому и как отчитываться, какие документы требуется заполнять, и, если что-то непонятно, у кого спрашивать?
Возможно, в небольших коллективах и на работе, предполагающей несложный алгоритм действий, этого достаточно. Однако есть случаи, когда наставничество остро необходимо, и при всей трудоемкости процесса такое внедрение полностью оправдывает результаты [М. Виллер, 2018].
Преимущества наставничества:
- Возможность организации обучения персонала с минимальными затратами.
- Только полезные в практической деятельности навыки и знания «без воды».
- Экономия времени на вхождение в курс дела.
- Возможность не тратить ресурсы на освоение нюансов, которые можно решать по готовой технологии.
- Более быстрое знакомство с корпоративными стандартами, чем без процедуры наставничества.
- Более здоровая атмосфера в коллективе, воспитание навыков командной работы, взаимовыручки и взаимопомощи.
- Возможность быстрой передачи знаний и навыков, необходимых для улучшения бизнес-показателей работы компании.
Отметим, что наставничество в бизнесе, как и любое другое действие в ‘njq сфере, имеет конечной целью увеличение прибыли компании. Поэтому все, что предусмотрено программой наставничества, должно иметь практическую полезность с точки зрения улучшения бизнес-показателей.
Другими словами, итогом наставничества должна быть более качественная работа сотрудника в отделе технической поддержки, более активное продвижение компании на рынке, возросший поток заказов в интернет-магазине, рост продаж в отделе продаж и т.д. И именно в этом контексте должны быть прописаны цели наставничества в компании.
Поясним небольшим примером. В документах, регламентирующих наставничество в образовании, можно встретить такие цели, как «стимулирование интереса к профессии», «создание условий для личностного роста», «развитие творческого потенциала». Для педагогики это можно считать полностью самодостаточными целями, потому что заинтересованный в работе педагог с творческим подходом к профессии способен творить чудеса.
А воспитание подрастающего поколения – это сложный многогранный процесс, который нельзя свести просто к оценкам за четверть, успеваемости по школе, проценту «охвата» учащихся кружками и секциями и прочим исчисляемым показателям.
В бизнесе все показатели должны носить измеримый характер, потому что бизнес, не научившийся считать деньги, может легко обанкротиться. Разумеется, это не значит, что внутри корпорации не может быть «Положения о наставничестве», где в качестве целей значится «создание условий для личностного роста» и «развитие творческого потенциала».
Может, только они должны быть наполнены конкретными мероприятиями, которые помогут адаптировать эти замечательные качества к профессиональным обязанностям сотрудника и улучшить его показатели, например, в продажах. Собственно, сотрудник в этом тоже напрямую заинтересован, потому что от этого зависит его зарплата.
Как это сделать и как достичь требуемых результатов? Для этого существуют разные формы наставничества.
Наставничество: какое бывает?
Итак, в каком же формате может осуществляться наставничество? Жизнь не стоит на месте, поэтому регулярно появляются «Новые модели наставничества в практике обучения и развития персонала» [И. Эсаулова, 2017]. Какие-то получают широкое распространение, какие-то практикуются исключительно в качестве эксперимента, но, думается, будет интересно рассмотреть все основные варианты.
Модели наставничества:
- Традиционная модель.
- Ситуационное наставничество.
- Партнерское наставничество.
- Групповое наставничество.
- Скоростное наставничество.
- Флэш-наставничество.
- Саморегулируемое наставничество.
- Реверсивное наставничество.
- Командное наставничество.
Теперь немного подробнее о каждой модели.
Традиционная модель
Традиционная модель – формат наставничества «один на один». Подразумевается, что за наставником на определенный срок закрепляется подопечный, которого наставник должен обучить определенному набору навыков. В идеале, в этом случае должна быть утверждена программа наставничества, чтобы наставник понимал, в каких пределах он должен наставлять подопечного, а подопечный знал, чему конкретно он обязан научиться.
Ситуационное наставничество
Ситуационное наставничество – это когда наставник оказывает профессиональную поддержку подопечному по необходимости, когда тот обращается за помощью. Такое взаимодействие сложно формализовать, поэтому дело обычно ограничивается устными указаниями наподобие «Если будет что-то непонятно, обращайтесь к Ивану Ивановичу». В зарубежных компаниях ситуационное наставничество называется Situational Mentoring.
Партнерское наставничество
Партнерское наставничество – вариант, когда роль наставника играет человек, обладающий лишь чуть большим опытом, чем наставляемый, и занимает примерно такую же должность по рангу, как и его подопечный. Это позволяет обоим чувствовать себя практически на равных.
Тут важно изначально четко разделить круг обязанностей и сферы ответственности для того, чтобы исключить недоразумения из-за неправильного толкования ситуации и нездоровой конкуренции, когда наставник может начать опасаться, что подопечный его «обойдет», и станет саботировать наставнические функции. Этот формат тоже набирает обороты, и в иностранных компаниях называется Peer Mentoring.
Групповое наставничество
Групповое наставничество – применяется в случае, когда нужно обучить одинаковым навыкам определенную группу людей, недавно принятых на работу. Групповое наставничество может осуществляться в формате инструктажа, регулярных семинаров, тренингов, совещаний-пятиминуток до тех пор, пока наставник не удостоверится, что все его подопечные освоили нужный набор навыков.
Лучше, если будет составлена программа наставничества для работы с конкретной группой, иначе общение может превратиться в базар, за которым потеряются цели, ради которых затевалось наставничество. Такой Group Mentoring чаще всего практикуется в отделах продаж, для обучения операторов колл-центров и прочих служб, сотрудники которых непосредственно общаются с клиентами.
Скоростное наставничество
Скоростное наставничество – однократная встреча подопечного с наставником, в ходе которой наставник знакомит подопечного со всей информацией, которая может потребоваться в дальнейшей работе, и объясняет, где и у кого можно уточнить сведения по каким-то узкоспециальным вопросам.
Такой Speed Mentoring предполагает высокую степень концентрации внимания со стороны подопечного. Кроме того, рекомендуется записывать основные сведения от руки, а не полагаться исключительно на память или гаджеты, куда можно загрузить пакет документов для дальнейшего изучения.
Флэш-наставничество
Флэш-наставничество или Flash Mentoring – самая гибкая модель наставничества, которая разрешает и наставнику выбирать себе подопечных, и подопечным выбирать одного или даже двух наставников из числа тех, кто в принципе готов выступить в этом качестве. В реальности флэш-наставничество являет собой симбиоз форматов, потому что дальнейшее взаимодействие может ограничиться одноразовой встречей, ситуационным наставничеством или же развиваться в традиционном формате.
Саморегулируемое наставничество
Саморегулируемое наставничество или Self-Directed Mentoring – когда потенциальный наставник заранее оговаривает, сколько подопечных он готов «взять», в каком формате с ними работать и по каким вопросам делиться опытом. Потенциальные подопечные после того, как «огласят весь список», могут выбрать, с кем они хотели бы взаимодействовать по тем или иным вопросам.
Реверсивное наставничество
Реверсивное наставничество или Reverse Mentoring – вариант, когда наставником становится сотрудник, компетентный в какой-то одной области, которая не является профильной деятельностью компании, и способен передать свои знания остальным. Чаще всего эта модель реализуется в случае, когда нужно одномоментно обучить коллектив сотрудников использованию новых технологий, недавно внедренных в компании. Например, системный администратор обучает коллектив, как пользоваться crm- или erp-системой, sip-телефонией и т.д.
Командное наставничество
Командное наставничество или Team Mentoring – как следует из названия, тут предполагается работа команды наставников минимум из двух человек. Это может быть, допустим, пара ведущих обучающего тренинга, состоящего из нескольких циклов. Или вариант, когда каждый из наставников работает с подопечным по определенному направлению.
Например, руководитель отдела маркетинга посвящает в нюансы продвижения компании, главный бухгалтер знакомит с основной финансовой документацией, а заместитель генерального директора инструктирует относительно основных каналов поставок и сбыта продукции.
Такой вариант оправдывает себя, когда нужно в короткие сроки подготовить нового руководителя направления взамен внезапно уволившегося или же открыть новый филиал компании и подготовить для него директора.
Как видите, формы наставничества бывают самые разные. И, казалось бы, осталось лишь подобрать наиболее оптимальный для конкретной ситуации вариант. Однако на деле нередко случается так, что процедура наставничества носит формальный характер и не приносит желаемых результатов. Почему так происходит?
Когда наставничество не дает результата?
В самом общем виде можно ответить так: наставничество не дает результата, если оно изначально не продумано. Из этого проистекает множество проблем, и уже есть исследования на тему «Как загубить наставничество в компании» [budni.rabota, 2016].
Топ-6 причин, по которым наставничество не дает результата:
- Формальный поход и «наставничество ради наставничества», когда никто толком не понимает, какие знания должен передать наставник и чему должен научиться стажер.
- Простое копирование опыта других компаний. Если в бюджетной сфере с унифицированными школьными программами, унифицированным штатным расписанием, унифицированной системой отчетности это вполне приемлемый вариант, в бизнесе каждая фирма имеет массу очевидных и неочевидных нюансов деятельности, которые необходимо учесть, налаживая систему наставничества.
- Отсутствие персональной ответственности за результат. Обычно это случается, когда цели наставничества слишком размыты, а исчисляемой системы показателей, по которым можно проверить освоение знаний, передаваемых в процессе наставничества, просто нет.
- «Внезапное наставничество», когда его вдруг решили внедрить, потому что «это модно» или «так захотел собственник». Любое поспешное нововведение чревато недоработками, дискредитацией идеи, зря потраченным временем и отсутствием результатов.
- Избыточная формализация процесса, когда подготовка документации по наставничеству затмевает цели наставничества, ради которых оно затевается, а потенциальных наставников «изводят» изучением этих документов, изобилующих малопонятными терминами и оторванных от потребностей компании.
- «Двойные стандарты», когда в программе наставничества прописано одно, а на деле вместо обучения конкретным навыкам стажера используют в качестве вспомогательной рабочей силы на уровне «пойди туда, принеси то, спроси это, а когда позвонят – позовешь меня к телефону».
Итак, что же такое наставничество: пережиток прошлого или перспектива на будущее? Сам термин, возможно, может показаться устаревшим, однако суть наставничества актуальна по сей день. Хотя бы судя по тому, что наше время преподносит новые формы наставничества, которые не были известны и не практиковались в прошлом.
Когда приходится слышать о наставничестве как пережитке из прошлого, обычно подразумеваются те самые факторы и причины, которые способны извратить суть полезного начинания и обанкротить саму идею наставничества. Поэтому всем, кто хочет бороться с пережитками прошлого, стоит бороться не с наставничеством как таковым, а с непродуманным или слишком заорганизованным вариантом его реализации.
На самом деле, никто не мешает называть наставника более модным и звучным термином, таким как «коуч» или «ментор». Мы понимаем, что некоторая разница между коучем и ментором существует [А. Морошкина, 2022]. Однако сегодня не будем в это углубляться, потому что уже разобрались, что избыточная формализация подхода лишь вредит делу.
И, возможно, будет звучать гораздо более этично и эстетично, если вместо презрительного «яйца кур учат» мы будем говорить Reverse Mentoring, вместо «Я замучился объяснять этим баранам» скажем, что у нас запланирован Group Mentoring, а вместо «Откуда я знаю?!» ответим, что Situational Mentoring не оправдал ожиданий.
Самое главное, чтобы в компании понимали, какие конкретные задачи должно решить наставничество помимо общего знакомства с рабочим процессом, что нужно получить в результате и как это поможет реализации целей компании, в принципе. И, конечно же, продумать механизм реализации и программу наставничества так, чтобы она отвечала актуальным задачам компании.
Мы желаем, чтобы на вашем жизненном пути встречались исключительно адекватные наставники и заинтересованные в получении новых знаний подопечные. Ждем вас на наших программах «Лучшие техники коммуникаций» и «Психология отношений» и предлагаем ответить на вопрос по теме статьи:
