Сакраментальное «кадры решают все» слышали все. Это ставшее крылатым выражение приписывали и лидерам прошлых эпох, и деятелям помельче, однако смысл всегда оставался единым: от того, насколько эффективно будут работать наемные работники, во многом зависит успех предприятия в целом.
Например, Клавдий Семенович Немешаев, министр путей сообщения времен царской России, в бытность руководителем Юго-Западной железной дороги открывал школы и технические училища для детей железнодорожников. Уточним, что, по заверениям историка и писателя Евгении Королевой, фраза «кадры решают все» принадлежит именно Немешаеву, и подтверждения тому сохранились в архивных документах.
Работников, желавших расти профессионально, Немешаев отправлял на двухгодичное обучение, программа которого соответствовала программе технического колледжа и включала такие предметы как физика, математика, экономическая география, бухгалтерия, право, а также собственно техническое устройство и эксплуатация железных дорог. Причем Немешаев лично контролировал, чтобы прикладные дисциплины преподавали специалисты-практики самого высокого уровня.
С тех далеких пор прошла целая вечность, а тема подбора и обучения наемного персонала по-прежнему актуальна. Чтобы компания была успешной, персонал должен быть хорошо образованным и хорошо мотивированным. Что это означает в современных условиях?
Сотрудники A-, В- и С-players
В 80-е годы в HR-среде начала распространяться система категоризации сотрудников на A-, В- и С-players. Автором системы является экс- генеральный директор General Electric Джек Уэлч. Согласно Уэлчу, A-players – это своего рода «люди высшего сорта», высококомпетентные и разделяющие ценности вашей компании, готовые работать сверхурочно и не вылезать из командировок, нацеленные на результат и понимающие, что их доход будет напрямую связан с результативностью их работы.
В-players – это надежная опора любой компании. Это люди, тщательно выполняющие свои обязанности, люди, на которых всегда можно положиться. Они вряд ли будут жертвовать личным временем и личной жизнью ради работы, однако в рабочее и хорошо оплаченное сверхурочное время они будут работать так, чтобы сделать свое дело хорошо.
С-players, по Уэлчу, это случайные или даже токсичные люди, которые не справляются со своими обязанностями и тянут назад всю компанию. Причины могут быть разные: недостаток профильного образования или практических компетенций, несогласие с ценностями компании или другие приоритеты, вынужденное трудоустройство из-за нехватки денег или просто склочный характер. А вот результат одинаков: такие люди не работают толком сами и часто мешают другим.
Каким образом каждая из категорий сотрудников влияет на результативность бизнеса и как сформировать из них успешную команду? Попробуем разобраться.
Как сформировать команду: роли A- и В-players
На первый взгляд, тут все предельно просто: нужно лишь сформировать команду из A-players и захватить рынок в короткие сроки. Особенно ценны такие кадры, если речь идет о так называемом «бизнесе наоборот», когда компания не ищет проторенных путей, а идет «от обратного». После, для поддержания стабильности процессов, нужно нанять сотрудников типа В-players и отправить категорию A на завоевание новых рынков.
На практике все выглядит несколько иначе. Не зря таким живучим оказался анекдот про настойчивого пожилого соискателя из категории В-players, который порекомендовал HR-менеджеру сохранить его телефон и позвонить, когда нанятые A-players будут амбициозно расти и покорять новые вершины, а работать станет некому.
И даже в оригинальной системе Уэлча процентное распределение сотрудников эффективной компании выглядит так: 20% A-players, 70% В-players и 10% С-players. С ролями категорий A и В мы уже начали разбираться, а вот зачем нужны С-players? Почему их просто не выгнать к чертовой бабушке, если они тянут компанию назад? И зачем, вообще, было брать таких на работу? А вот тут все не так просто.
Зачем нужны С-players?
Реальная жизнь намного сложнее, чем даже самый детально продуманный бизнес-план. Практически каждый руководитель хоть раз в жизни «давал слабину» и брал на работу молодую маму, хотя у той и образование не подходящее, и опыт работы – месяц перед декретом, и глаза загораются лишь при упоминании о памперсах и детских игрушках. И вполне предсказуемо вместо благодарности за бесконечные отгулы получал недовольство маленькой зарплатой. А вместо стремления провести продуктивно хотя бы те несколько часов, которые молодая мама готова отдать работе, вялое ожидание окончания рабочего дня.
Также практически каждый руководитель хоть раз в жизни пошел навстречу своему бизнес-партнеру и согласился взять на работу его великовозрастное дитя, которому уже 25 лет, а тот пока не знает, кем хочет стать, когда вырастет. Редко когда такой недоросль берется за дело, засучив рукава и быстрыми темпами восполняя пробелы в образовании и компетенциях. Опоздания, пренебрежение своими обязанностями и недовольство родителями и начальством, заставляющими ходить на какую-то дурацкую работу и заниматься какими-то скучными делами являются гораздо более частым сценарием развития событий.
Нужно ли говорить, что уволить молодую маму, не нарушив Трудовое законодательство, задача почти неразрешимая. В придачу к этому мало какой руководитель хочет чувствовать себя негодяем, оставившим без куска хлеба беззащитную женщину и маленького ребенка. А выгнать великовозрастного бездельника, являющегося, по совместительству, единственным и ненаглядным сыночком бизнес-партнера или заказчика, значит, ухудшить отношения с партнером, а то и вовсе потерять огромный пласт заказов.
Если доходы от партнерства превышают издержки от безделья нерадивого чужого родственника – это еще полдела. Можно придумать бездельнику какую-нибудь синекуру, где его работа или безделье не будут иметь особого влияния на конечный результат компании. Если нет, в нашей реальности ценность человеческих отношений может оказаться заметно выше, чем просто деньги.
Что делать, если нельзя уволить? Как минимум, воздержаться от новых приобретений подобного рода и следить, чтобы количество С-players в команде не превышало 10%. А также контролировать, чтобы их работа не вредила конечному результату, а их зарплата не была выше, чем у добросовестных и трудолюбивых сотрудников, иначе у тех пропадет мотивация работать. В общем-то, по-настоящему хорошего руководителя волнует именно мотивация сотрудников категорий A- и В-players, потому что именно от их работы зависит львиная доля прибыли компании.
Как мотивировать A- и В-players?
Разница в подходе к мотивации, в целом, понятна из описания категорий A- и В-players. Если для первых важна перспектива роста должности и зарплаты, для вторых важнее гарантия стабильности. Если первым импонирует дух соперничества, вторые предпочли бы спокойные комфортные условия работы. Однако и тем, и другим хотелось бы получать достойное вознаграждение за свой труд.
Как мотивировать сотрудников A-players:
- Обязательно очертить перспективы роста, лучше на этапе найма. Нанимая, к примеру, PR-менеджера, расскажите, при каких условиях его повысят до PR-директора и как это скажется на его зарплате и полномочиях.
- Культивировать дух соперничества. На старте проекта можно оставить вакантной должность начальника отдела продаж, пообещав ее тому менеджеру по продажам, кто покажет наилучший результат в следующие два месяца. На протяжении этих двух месяцев руководить отделом лично или делегировать заместителю.
- Всегда держать озвученные обещания и не менять правила посреди игры. Если возникла острая необходимость в переменах, вводить их с нового этапа.
- Проявлять интерес к личным целям и карьерным устремлениям A-players и, по возможности, содействовать им. Например, предложить курсы повышения квалификации или оплатить 50% стоимости какого-либо тренинга, на который хочет попасть сотрудник.
- Хвалить за успехи и анализировать недоработки с конкретным указанием, что именно сделано хорошо, а что пока не очень.
Как мотивировать сотрудников категории В-players:
- Четко прописать социальные и финансовые гарантии, предпочтительно на этапе найма. Если нет возможностей сразу дать большую зарплату, пояснить, при каких условиях ее повысят. Важно, чтобы сроки были осязаемые, а условия – достижимые в обычном рабочем режиме.
- Воздерживаться от резких перемен в режиме и условиях работы, плохо подготовленных технических нововведений и всего, что мешает стабильному исполнению своих обязанностей В-players.
- Планируемые перемены готовить заранее с подробным объяснением, зачем они нужны и почему без перемен компании грозит фиаско. Оптимальным вариантом будет связать грядущие перемены с повышением зарплаты, хотя бы чисто символическим.
- Проявлять интерес к жизни и заботам В-players за пределами компании. Радоваться успехам их детей (участие в олимпиаде по химии, первое место на соревнованиях и т.п.) Помогать, если есть возможность, устроить детей в хороший детский садик или школу с углубленным изучением английского.
- Хвалить за работу и обязательно подчеркивать личную значимость человека для компании. Банальные «что бы мы без вас делали» и «без вас это мероприятие просто не состоялось бы» тоже годятся.
Это самая общая схема, как сотрудники влияют на бизнес и как построить эффективную команду. Конечно же, возможны исключения, когда все идет не так, как должно было бы идти.
Сотрудник типа A-players, рвавшийся в бой на собеседовании, может быстро перегореть. Особенно, если у вас не найдется для него нужно количества творческих задач и профессиональных вызовов.
Не связанный семейными обязанностями В-players может внезапно прозреть и увидеть, какие шикарные перспективы дает работа в вашей компании, если отнестись к ней хоть чуточку неформально.
А случайно попавший на должность финансового аналитика С-players может преуспеть на должности SMM-менеджера или оказаться классным ведущим для вашего новогоднего корпоратива.
И в заключении стоит привести еще одну цитату, также часто приписываемую Джэку Уэлчу. Якобы в ответ на вопрос, не боится ли он, что его сотрудники всему научатся, а потом уйдут, он ответил, что гораздо страшнее, если они ничему не научатся и останутся. Потенциально эту фразу, как и всем известную «кадры решают все», мог произнести любой успешный руководитель.
Обучая и влияя на сотрудников, руководитель влияет на свой бизнес, потому что обученные и мотивированные сотрудники напрямую влияют на работу компании. Не обученные и не мотивированные влияют тоже, но плохо. Мы желаем всем руководителям заинтересованных и квалифицированных сотрудников, а всем наемным работникам – адекватных руководителей, способных оценить и помочь раскрыть ваш потенциал!
А напоследок небольшое дополнение: если вы занимаетесь бизнесом и у вас есть потребность в создании эффективной и полноценной команды сильных игроков, советуем обратить внимание на нашу программу «Лучшие техники коммуникации», которая научит вас грамотно общаться и находить общий язык с игроками любых типов. А еще можете пройти бесплатный курс по тимбилдингу, в котором мы разбираем основы и тонкости построения команды.
Желаем удачи!
