Почему одни люди гораздо продуктивнее других? Как стать более эффективным? Книга репортера «New York Times», автора нескольких бестселлеров Чарльза Дахигга, знакомит с последними научным ответам на эти вопросы. По его мнению, наши стимулы, мотивы, приложенные усилия, выбор способа действия – вот что отличает просто занятость от продуктивной деятельности.
Мотивация
Производительность начинается с мотивации. Человек сам устанавливает свои цели и приоритеты, распределяет время и энергию. Мы не можем полагаться на кого-то другого, кто скажет нам, что или как делать. И чтобы добиться успеха, следует уметь мотивировать себя.
Согласно Дахиггу мотивация является навыком. Подобно чтению или письму ей можно обучиться и развить со временем. А сама мотивация начинается с контроля. Исследования показали, что для того, чтобы мотивировать себя, нам необходимо чувствовать, что мы контролируем свою жизнь и собственные действия. Когда человек верит, что владеет ситуаций, он, как правило, работает и старается больше. Он в среднем более уверен и быстрее справляется с неудачами. Существует несколько способов достичь такого состояния. Например – принятие решений. Дахигг объясняет, что принятие маленьких или больших решений, демонстрирует, что мы сами управляем своей судьбой. Покажите себе, что вы делаете осмысленный выбор и что контролируете свою жизнь.
Психологическая безопасность и команда
Подразделение Google «People Analytics» запустило спецпроект под кодовым названием «Аристотель». Его целью была помощь в разработке и создании команды мечты. Члены проекта потратили сотни часов на сбор данных для выведения модели сбора идеальной команды, но усилия не увенчались успехом. Как оказалось, «на вкус и цвет товарищей нет». Однако, сосредоточившись на поведении людей, на групповых нормах, царящих в команде, а не на выявлении того, кем являются ее участники (друзьями, посещающими вместе спортзал после работы, экстравертами, интровертами и т.д.) – подразделение смогло найти ответ.
Любая группа имеет свои собственные правила и условия. По мере того, как члены команды узнают друг друга, притираются, они вырабатывают собственные планы по продвижению вперед. И эти правила играют ключевую роль, чтобы определить, как это быть частью общего. Например, хорошо ли быть откровенным во время разговора? Предлагать новые идеи, какими бы глупыми они ни казались? Подобные нормы создают психологическую безопасность и согласно исследователям проекта «Аристотель» способствуют продвижению в любой выполняемой задаче.
Психологическая безопасность прививает членам команды понимание, что рисковать – нормально. Например, первый выпуск телешоу «Saturday Night Live» Лорна Майклза был жутко сумбурным. Но поскольку продюсеры поощряли сотрудников (актеров, сценаристов) быть честными и откровенными в описании проблем, шоу в итоге добилось огромной популярности и остается одним из самых успешных до сих пор. В конце концов, любой коллектив, участники которого чувствуют себя защищенными и верят, что общая работа чрезвычайно важна, наверняка сложится и добьется результата.
Фокус внимания
Когда пассажиры сели на рейс «Air France» 447 31 мая 2009 года, они не подозревали, что отправляются в полет в последний раз. Пилоты были опытными, а авиалайнер спроектирован таким образом, что для управления им требовалось минимальное участие человека. И, тем не менее, пилот совершил фатальную ошибку, когда самолет вошел в зону турбулентности. Прозвучал сигнал тревоги, он переключился на ручное управление и потянул штурвал на себя, «задрав» нос воздушного судна вверх. Через несколько минут разразилась паника, и хотя пилот точно знал, как справиться с ситуацией – не смог этого сделать и самолет разбился.
Похожая аварийная ситуация возникла у рейса «Qantas Airways» 32. Однако пилот Ричард де Крепни оставался спокойным и удачно посадил авиалайнер. Какая разница между этими двумя случаями? В первом пилот попал в так называемый «когнитивный туннель», возникающий, когда мозг вынужден покинуть расслабленное состояние, и сфокусировался на самом простом и наиболее явном стимуле, вопреки здравому смыслу. Он был настолько прикован к показаниям приборной панели перед ним, что проигнорировал все остальное. Де Крепни же сфокусировался исключительно на посадке самолета. Сосредотачиваясь на чем-то важном и не теряя контроль, мы делаем осознанный выбор, а не просто реагируем.
Постановка целей
Другим важным правилом является сосредоточенность на цели. Дахигг приводит пример «General Electric», когда она в конце 1980-х годов заняла одно из лидирующих мест среди самых ценных компаний Америки. «GE» объяснила, что успех во многом был обусловлен тем, как компания выбирала и ставила перед собой задачи. Данная система была названа SMART. Секрет ее заключался в том, что ставились конкретные, измеримые, реалистичные, ограниченные во времени цели.
Любые смутные стремления преобразовывались в четкие SMART-цели (помогающие менеджерам описывать ежемесячные задачи и преобразовывать их в порядок действий). «GE» доказала, что это действенное и разумное решение, так как производительность увеличилась в несколько раз за короткий промежуток времени, а многие сотрудники раскрыли потенциал, о котором и не подозревали. И этот метод работает до сих пор, он мотивирует человека быть дисциплинированным и следовать по пути, несмотря на все препятствия и трудности.
Управление другими
Два профессора Стэнфорда в 1994 году решили определить, как корпоративная культура влияет на прибыльность компании. Их исследование продолжалось 15 лет, за это время они изучили сотни компаний. И выяснили, что корпоративная культура бывает различных категорий:
- «Звездная». При приеме на работу, отдается предпочтение выпускникам лучших учебных заведений. Сотрудники пользуются широкими полномочиями и имеют множество бонусов.
- «Инженерная». На первых ролях персонал с техническим менталитетом. Им отдается предпочтение при приеме на работу и в производственных моментах.
- «Бюрократическая». Корпоративную культуру образовывают менеджеры среднего звена. Должностные инструкции выступают регулятором кадровой политики. Важную роль в жизни фирмы играют ритуалы, такие как различные собрания, ежемесячные отчеты, корпоративы.
- «Автократическая». Аналогична «бюрократической», кроме одного – все в фирме отражает цели и намерения одного человека – директора.
- «Приверженности». Прежде всего – создание комфортной и безопасной среды для сотрудников. Работники верят и знают, что они сами принимают решения, которые не будут проигнорированы. Коллектив более сплоченный из-за минимальной внутренней конкуренции. Эта модель превосходила все другие стили управления практически во всех отношениях. Компании были систематически более успешными и с наибольшей прибылью.
Долгое время считалось, что «звездная» модель работает гораздо эффективнее, но результаты исследования показали обратное. В основу культуры «приверженности» закладывалось чувство доверия между клиентами, руководством и сотрудниками, высокий уровень взаимодействия персонала и психологический комфорт.
Принятие решений
Ежедневно мы сталкиваемся с разными сложными ситуациями. Независимо от того хорошие они или плохие, следует научиться принимать оптимальные решения. Но как бы это противоречиво не звучало, чтобы научиться этому, следует спокойно относиться к неопределенности. Уметь отличать иллюзорные перспективы от фактических шансов того или иного события. Как же овладеть этим навыком предсказания?
Чарльз Дахигг отвечает – тренировать вероятностное мышление, представляя разнообразные пути развития событий. Стараться анализировать все множество успешных действий и неудач. Размышлять над потенциальными помехами, подводными камнями и факторами успеха, изучать статистику, опираясь на собственный опыт и т.д. Ведь достаточно просто взглянуть на свои прошлые поступки и спросить себя – почему я был так уверен? Что пошло не так? Почему я был не прав? Никто из нас не застрахован от ошибки, однако прикладывая максимум желания и усилий, мы учимся воздействовать на вероятность нашего предсказания.
Инновации
У креативности не существует какой-нибудь чудодейственной формулы. Не существует волшебного рецепта, благодаря которому инновации появляются в мире. Но мы можем организовать особые условия для этого. В стремлении создать что-то новое, люди соединяют, сплетают уже существующие идеи из разнообразных сфер деятельности. Стараются смотреть на старые вещи свежим взглядом со стороны.
Например, Томас Эдисон использовал концепции электромагнетизма, работая над лампой накаливания, хотя на тот момент был оператором телеграфа. Точно так же и мы смешиваем идеи из разных отраслей, чтобы обнаружить что-то новое. Однако нередко наши идеи кажутся нам бесполезными. Нас охватывает состояние стресса и овладевает творческое отчаяние. Но это состояние придает нам и необходимую гибкость. Ведь именно тревога зачастую заставляет взглянуть на старые идеи по-новому, заставляет выбраться из зоны комфорта и найти вдохновение там, где мы его, возможно, игнорировали.
Обработка данных
Сегодня технологии достигли такого уровня, что мы получаем доступ к любой необходимой информации в течение нескольких минут, а то и секунд. Это может быть и благом и проклятием. Какая польза от информации, если нет понимания, что с ней делать? Эта неспособность использовать данные называется информационной слепотой. Она возникает из-за того, что нам привычнее иметь дело с малыми, а не с большими объемами сведений.
Что делать с информационной слепотой? Дахигг отвечает – просто заставить себя действовать. Например, если лекция кажется перегруженной и скучной, попробуйте конспектировать, оставлять заметки в тетради, вместо ноутбука или планшета. Это увеличит шансы на то, что вы лучше запомните. Написание требует более сложной работы, но это поможет обработать и усвоить информацию. Так же вам может помочь процесс преобразования информации в последовательность вопросов и ответов. Например, при выборе фильма в кинотеатре задайте себе ряд вопросов – комедия или фантастика? На ближайший сеанс или чуть позже? Обдумайте преимущества каждого варианта ответов и сделайте выбор. Это совсем не трудно, но эти незначительные усилия помогут справиться с информационной слепотой.
Автор: Денис Варяница
