ПрограммыКурсыБлогКнигиPRO
Войти

Урок 4. Методы управления проектами

Урок 4. Методы управления проектамиУспех любого серьезного проекта напрямую зависит от используемых для управления им методов. Но все проекты уникальны, и универсальной методики проект-менеджмента пока не существует, как не существует и методов, которые подходили любому руководителю и любой команде. Однако за долгое время существования управления проектами специалисты создали достаточно много стандартов и подходов, и с некоторыми из них мы вас познакомим в этом уроке. Все они отличаются друг от друга, а также различаются по формализации, самодостаточности, детализации и сфере применения.

Ниже мы расскажем о следующих методах:

Совершенно очевидно, что для осуществления проекта проще всего разбить его на отдельные задачи. А самый тривиальный инструмент по управлению проектом – это так называемый чек-лист, где указаны шаги, необходимые для реализации задумки. Но если проект сложен, то необходимо обладать таким инструментом, который позволил бы отслеживать временные затраты для каждого его элемента.

Наиболее популярным среди таковых является уже рассмотренная нами диаграмма Гантта, где указаны основные задачи и сроки начала и завершения их решения. Но если она подходит для проектов с жесткими сроками и ресурсными ограничениями, то для проектов, требующих большего уровня контроля самого процесса реализации, лучше всего использовать гибкие методы проектного управления, такие как Agile, и взаимосвязанные с ним Kanban, Lean и прочие, а также такие, которые позволяют управлять сразу несколькими составляющими, например, ресурсами, временем и работой, – это Scrum и Six Sigma. Но не будем забегать вперед, а расскажем обо всем по порядку.

Agile

Не каждый проект можно структурировать и реализовывать поэтапно, дожидаясь, пока будут закончены те или иные работы или пакеты работ. И методика Agile представляет собой целый комплекс методов, согласно которым большой проект разделяется не на последовательные фазы, а на небольшие подпроекты. По мере завершения они складываются в конечный результат.

Упрощенная схема работы по Agile выглядит так:

Упрощенная схема работы по Agile

Инициация и планирование по верхнему уровню реализуются для всего проекта, а дальнейшие шаги, такие как разработка, тестирование и т.д. проводятся для отдельных подпроектов. Так можно быстрее передавать их результаты, называемые инкрементами, а начиная новый подпроект (это называется иратацией), в него легко вносить изменения, исключая большие затраты и воздействие на другие составляющие проекта.

Преимущества Agile:

  • Адаптивность и гибкость (его можно подстраивать под разные процессы и условия)
  • Быстрое и относительно безболезненное реагирование на изменения
  • Прекрасно подходит для разработки инновационных продуктов с высоким уровнем неопределенности и низкой информативности

Недостатки Agıle:

  • Не является методом
  • Необходимость каждый раз составлять новую систему управления на основе принципов подхода Agıle
  • Применение подхода сопряжено с изменениями процедур реализации проекта и базовых ценностей
  • Требует знаний, упорства, больших затрат и административных ресурсов (для облегчения применения подхода принято использовать методы Scrum, Kanban и другие)

По большому счету, Agile не следует считать методом проектного управления – это набор принципов реализации проекта, на базе которых разработаны гибкие методы проект-менеджмента.

Scrum

Очень гибкий метод, признанный в семействе Agile наиболее структурированным. Согласно принципам Agile, в «Скрам» проект разбивается на части, подходящие для мгновенного применения заказчиком с целью получить беклоги – заделы продуктов. Впоследствии полученным частям присваивается свой приоритет.

Наиболее важные части первыми отбираются для выполнения в спринте (спринты в Scrum – это итерации продолжительностью от 2 до 4 недель). По итогам спринта заказчик получает рабочий инкремент продукта, т.е. готовые к использованию части. Как только один спринт закончен, проектная команда начинает следующий спринт. Продолжительность спринтов всегда одинакова, но команда всегда сама устанавливает ее, оценивая свою производительность и особенности проекта.

Упрощенная схема работы по Scrum такова:

Упрощенная схема работы по Scrum

Чтобы убедиться в соответствии проекта требованиям заказчика, перед началом любого спринта нужно выполнять переоценку еще не выполненного содержания проекта и вносить в него изменения. Участие в этом процессе принимает руководитель проекта, команда и инициатор. Ответственность распределяется на всех участников.

Вся процессуальная структура метода вращается вокруг пяти основных встреч:

  • Упорядочивание беклога. Встреча напоминает планирование, рассмотренное нами в первом уроке. Проводить ее нужно в первый день нового спринта. На встрече обсуждается то, что уже удалось сделать по проекту и что еще нужно сделать, и определяются дальнейшие шаги. Инициатор ставит задачи, соответствующие новому этапу. Упорядочивание беклога определяет результативность нового спринта.
  • Планирование спринта. После расстановки приоритетов и определения задач инициатором команда принимает решение о своих действиях на протяжении наступающей итерации и ищет способы достижения поставленной цели. Для этого могут использоваться самые разные инструменты планирования и оценки (важно, чтобы они соответствовали принципам метода). Планировать спринт нужно в самом начале итерации, но по окончании встречи по упорядочиванию беклога.
  • Летучки. Летучки – это ежедневные встречи, проводящиеся в одно и то же время (на них тратиться, как правило, до 15 минут). Члены команды делятся информацией о статусе своей работы и состоянии проекта, однако никакие решения не принимаются и проблемы не обсуждаются (для этого выделяется отдельное время, и устраиваются дополнительные встречи). Летучки нужны лишь для обмена сведениями.
  • Подведение итогов спринта. На этом этапе исследуется и адаптируется созданный продукт. Члены команды делятся своими результатами со всеми заинтересованными лицами. Главной задачей здесь является удостовериться в том, что продукт спринта соответствует целям проекта и ожиданиям участников проекта.
  • Ретроспектива спринта. Этап, проводящийся сразу же после предыдущего, но до того как начнет планироваться новый спринт. Команда определяет степень четкости и слаженности пройденного этапа, исследует появившиеся проблемы в методологии, работе и взаимодействии. Благодаря ретроспективе команда может сделать выводы и повысить эффективность следующего спринта.

Преимущества Scrum:

  • Подходит для проектов, требующих быстрых результатов
  • Легко адаптируется к изменениям
  • Подходит для применения командами, где есть сотрудники с небольшим опытом работы в области реализации конкретного проекта, т.к. все члены команды активно взаимодействуют друг с другом
  • Позволяет совершать «быстрые ошибки», т.е. получать практически мгновенную обратную связь от выполняемых действий благодаря спринтам
  • Позволяет быстро исправлять ошибки и повышать эффективность работы по реализации проекта

Недостатки Scrum:

  • Высокая требовательность к проектной команде (нужно, чтобы в команде было от 5 до 9 человек, и все члены команды должны обладать сразу несколькими компетенциями, необходимыми для реализации проекта, благодаря чему сотрудники могут дополнять и заменять друг друга, а работа никогда не будет стоять на месте)
  • Все сотрудники должны уметь и хотеть работать в команде, быть способны к самоорганизации и активно брать на себя ответственность
  • Подходит не для всех организаций и команд, т.к. схема работы по методу подходит для разработки далеко не каждого продукта (например, построить здание или создать промышленный станок по методу Scrum будет невозможно)

Многие считают, что метод «Скрам» сложен для внедрения, указывая на необходимость в делегировании полномочий, необычную организационную структуру и т.п., однако при умелом использовании и благодаря своей гибкости метод не позволит работе пойти в неверном направлении. Это существенно отличает Scrum от общих принципов Agile.

Lean

Согласно Agile, проект должен быть разбит на небольшие подпроекты и пакеты работ, но вот как разрабатывать эти подпроекты и пакеты работ – непонятно. Метод «Лин» дополняет принципы Agile своей схемой потока операций для качественного выполнения каждой отдельной итерации.

В Lean работу разбивают на мелкие пакеты работ, реализующиеся далее независимо друг от друга. Но в отличие от Scrum каждый пакет отличается собственным потоком операций с этапами. Такими этапами могут быть этапы планирования, поставок, тестирования, разработки, производства – главное, чтобы эти этапы были важны для качественного осуществления проекта.

Ниже представлена упрощенная схема работы по Lean:

упрощенная схема работы по Lean

Этапы метода «Лин» из-за своей гибкости обеспечивают уверенность в том, что все части проекта будут реализованы должным образом. Но интересно и то, что в методе не указываются четкие границы этапов, как это делается в «Скрам» со спринтами. Помимо этого метод допускает параллельное выполнение нескольких задач на разных этапах, а это в свою очередь повышает гибкость и сокращает скорость выполнения проекта.

Преимущества Lean:

  • Подходит для проектов, требующих четкого исполнения и ровного качества, т.к. обладает всем соответствующим инструментарием
  • Сочетает в себе структурированность и гибкость

Недостатки Lean:

  • Предполагает детальную и скрупулезную проработку всех задач и этапов проекта (к примеру, в неоднородных и масштабных проектах не все их части требуют к себе такого внимания)
  • Отсутствует четкий рабочий процесс для реализации отдельных частей проекта, что отрицательно сказывается на скорости осуществления всего проекта (данную проблему можно решить, если налажены четкие коммуникации, а руководство отличается высокой эффективностью)

Подобно Agile, Lean представляет собой не столько метод, сколько образ мышления и концепцию, при помощи которой можно самостоятельно сформировать такую систему управления проектами, которая будет удовлетворять всем вашим требованиям.

Kanban

Если рассмотренный выше метод «Лин» представляется отчасти абстрактным, то при совмещении его с Kanban он становится превосходным инструментом, позволяющим выстраивать эффективную систему проектного управления. Метод «Канбан» предполагает передачу инкремента продукта от этапа к этапу, в результате чего на выходе появляется готовый продукт.

Не менее важно и то, что Kanban позволяет приостановить выполнение одной задачи на каком-либо этапе в случае, если появились иные срочные задачи или изменился приоритет текущей. Незавершенная редакция, подвешенные даты, неопределенная часть функции – для метода «Канбан» это норма.

Упрощенная схема работы по Kanban выглядит так:

Упрощенная схема работы по Kanban

Отличие этого метода от того же Scrum состоит в меньшей строгости: нет ограниченных по времени спринтов и регламентированных встреч, отсутствуют роли членов команды и участников (кроме инициатора проекта). Также в Kanban один член команды может заниматься выполнением нескольких задач в одно и то же время.

Чтобы работать с методом, нужно определиться с этапами потока операций. Здесь они представлены в виде столбцов, а задачи обозначаются специальными карточками. Карточки перемещаются по этапам, на каждом из которых повышается процент завершения. В итоге получается готовый элемент продукта. Доску же со столбцами можно представить и в физическом виде, и в электронном, т.к. и здесь никаких ограничений метод не накладывает.

Созданная индивидуально система Kanban может обладать такой гибкостью, какая вам нужна. Но есть все же несколько основ, на которых зиждется вся эта система:

  • Карточки. Должны создаваться для всех задач отдельно. В карточках фиксируется вся нужная информация о текущей задаче. Это очень удобно, т.к. к карточке можно обратиться в любое время.
  • Ограниченное количество задач на одном этапе. Количество карточек для одного этапа всегда регламентировано. Это позволяет отслеживать возникновение «заторов» в потоке операций и сразу же его устранять.
  • Постоянный поток. Задачи беклога поступают в поток, исходя из их приоритетности. Это и создает непрерывный рабочий процесс.
  • Непрерывное улучшение. Здесь основой служит японская концепция постоянного улучшения «Кайдзен», суть которой состоит в перманентном анализе рабочего процесса и поиске путей повышения его эффективности.

Преимущества Kanban:

  • Идеально подходит для применения сплоченными командами с налаженной коммуникацией
  • Отсутствуют дедлайны
  • Существенно экономит ресурсы и позволяет соблюдать бюджет и сроки, т.к. предполагает точный расчет нагрузки на исполнителей, правильную расстановку ограничений и фокусирование на непрекращающемся улучшении

Недостатки Kanban:

  • Подходит в большей степени для команд, члены которых обладают пересекающимися друг с другом навыками, иначе эффективность метода существенно снизится
  • Не очень подходит для реализации проектов с жесткими дедлайнами

В случаях, когда приходится иметь дело с четко установленными сроками, как уже говорилось, лучше всего использовать метод Scrum.

Six Sigma

Метод Six Sigma или, проще говоря, «6 сигм» представляет собой более структурированную версию Lean, причем даже более структурированную, чем Kanban. Она отличается еще большим планированием, что позволяет экономить ресурсы, повышать качество продукта и минимизировать объем потерь и брака.

Так можно изобразить упрощенную схему работы по Six Sigma:

Так можно изобразить упрощенную схему работы по Six Sigma

Цель любого проекта заключается в удовлетворении заказчика качественным продуктом. Качества можно добиться благодаря непрерывному процессу улучшения всех составляющих проекта, основанному на доскональном анализе его показателей. «6 сигм» в самой подробной форме разбирает методы устранения сопутствующих проекту проблем. Основной этого подхода служит алгоритм DMEDI, состоящий из 5 шагов:

  • Define (Определение): этап аналогичен ранним этапам других систем управления проектами. Его цель – это определение содержания проекта, сбор информации о его предпосылках и постановка целей.
  • Measure (Измерение): метод позволяет собирать и анализировать количественные данные о проекте, и второй этап нужен для определения показателей, обуславливающих успех проекта, а также для определения требуемых данных, их сбора и анализа.
  • Explore (Исследование): на этом этапе руководитель проекта принимает решение о методах, посредством которых команда сможет достичь поставленных целей в соответствии с требованиями по срокам и бюджету. Здесь огромную роль играет нестандартное мышление для решения возникающих проблем.
  • Develop (Разработка): четвертый этап – это этап реализации решений и планов, разработанных на предыдущих этапах. Необходимо понимать, что на этом этапе нужно иметь подробный план с описанием всех действий, требующихся для решения поставленных задач. Ко всему прочему на этом этапе обследуется прогресс хода проекта.
  • Improve (Улучшение) или Контроль (Control): данный этап является ключевым, и ставит перед собой задачу по долгосрочному улучшению процессов реализации проекта. Для эффективного прохождения этого этапа необходимо тщательно документировать извлеченные уроки, анализировать собранные данные и применять полученные знания и по отношению к проекту, и по отношению к деятельности всей организации.

Преимущества Six Sigma:

  • Предлагает четкую схему реализации проектов
  • Позволяет постоянно улучшать и оптимизировать процессы реализации проекта
  • Позволяет получать ценные количественные данные для принятия качественных решений и понимания проекта на более глубоком уровне
  • Легко адаптируется под нужды конкретного проекта

Недостатки Six Sigma:

  • Нередко служит причиной возникновения у проектных команд путаницы в приоритетах, т.к. разные этапы проекта ставят перед собой разные цели
  • Метод направлен на постоянное улучшение процессов реализации, что может стать причиной демотивации сотрудников, которые не чувствуют удовлетворения от выполненной работы
  • Требует тщательного измерения и контроля показателей проекта на этапах реализации
  • Большие затраты на анализ и извлечение уроков (при реализации единичных проектов они могут оказаться нецелесообразными)

Метод «6 сигм» напоминает «Канбан», но устанавливает конкретные этапы реализации задач – планирование, постановку целей и тестирование качества. Также Six Sigma требует более частых встреч команды, но сам процесс осуществления проекта будет более понятен, а команда всегда сможет придерживаться намеченного плана.

PRINCE2

От прочих методов проектного управления PRINCE2 (от англ. PRojects IN Controlled Environments version 2) отличатся отсутствием итеративного подхода. По сути, это гибрид классического проектного управления с концентрацией на качестве, как это делается в Six Sigma.

Схематично процессы работы по PRINCE2 выглядят так:

процессы работы по PRINCE2

Внимание в этом методе фокусируется на управленческих аспектах проекта, которые выражаются семью принципами, семью процессами и семью темами. Принципы устанавливают общие правила проектного управления и формируют методологическую базу. Процессы указывают на шаги продвижения по проектному циклу. А темы являются аспектами, которые нужно контролировать, чтобы достичь успеха. В дополнение ко всему PRINCE2 настаивает на адаптации методологии под каждую конкретную организацию.

Для эффективной работы по данному методу изначально нужно определить три базовых аспекта проекта, среди которых:

  • Бизнес-аспект: выгоден ли проект?
  • Потребительский аспект: какой нужно создать продукт?
  • Ресурсный аспект: есть ли возможности и ресурсы для достижения цели?

Важно и то, что PRINCE2 отличается четкой структурированностью проектной команды. Это, кстати, обусловлено тем, что подход применяется при работе с масштабными проектами на уровне государства и крупных организаций.

Все члены команды в PRINCE2 выполняют свои конкретные функции в каждом из семи процессов:

Все члены команды в PRINCE2 выполняют свои конкретные функции в каждом из семи процессов

Сами же процессы можно охарактеризовать так:

  • Старт проекта. В ходе первого процесса назначается руководитель, и устанавливаются общие требования к характеристикам конечного результата. Проект-менеджер должен уделять особое внимание деталям и давать отчет Управляющему комитету проекта, отвечающему за общее руководство проектом и успех его реализации.
  • Инициация проекта. В ходе второго процесса руководителем составляется «Документация по инициации проекта», содержащая в себе разбитый на стадии план проекта. Стадии всегда следуют одна за другой, но по продолжительности вполне могут различаться.
  • Руководство проектом. Третий процесс основан на том, что дает Управляющему комитету возможность нести общую ответственность за успех реализации задумки без погружения в детали, находящиеся в области полномочий проект-менеджера.
  • Контроль стадии. Даже если проект осуществляется в идеальных условиях, в него будут вноситься какие-то поправки. Четвертый процесс необходим для реализации одного из принципов PRINCE2 – принципа управления по исключениям. Руководитель проекта должен выявлять отклонения от заданных параметров проекта (сроки, качество, бюджет и т.д.) в ходе выполнения стадии. В случае, когда отклонения превышают полномочия (допуски) руководителя, он должен поставить об этом в известность Управляющий комитет и предложить варианты решения возникших проблем.
  • Управление созданием продукта. Пятый процесс – это взаимодействие руководителя и его команды, направленное на создание одного из проектных продуктов. К числу обязанностей руководителя добавляется делегирование соответствующих полномочий менеджеру команды и приемка готового продукта.
  • Управление границами стадии. В ходе шестого процесса руководитель снабжает Управляющий комитет всей информацией, позволяющей оценить результаты завершенной стадии и принять решение о переходе к следующей стадии.
  • Завершение проекта. Процесс завершения проекта является частью финальной стадии создания продукта. Его цель состоит в подтверждении или факта принятия продукта, или факта того, что проект не принесет больше ничего стоящего.

Преимущества PRINCE2:

  • Легко адаптируется к особенностям организации
  • Имеет четкое описание ролей и распределения ответственности
  • Концентрируется на продукте проекта и экономической целесообразности
  • Имеет конкретные уровни управления
  • Позволяет последовательно выстроить проектную работу
  • Фиксирует опыт и позволяет постоянно совершенствоваться

Недостатки PRINCE2:

  • Отсутствуют отраслевые практики
  • Отсутствуют конкретные инструменты для проектной работы

Метод PRINCE2 можно без проблем подстроить под проекты разной предметной области и любого масштаба, т.к. он содержит в себе конкретные рекомендации, позволяющие вносить изменения в жизненный цикл проекта, ролевую модель и набор документации, исходя из потребностей проекта.

Управление проектами – это, пусть и не совсем точная, но серьезная наука. Конечно, в ней вряд ли удастся отыскать универсальные решения и основы, однако если вы сможете найти такой метод проектного управления, который подойдет вашему проекту по большинству параметров, вы можете быть уверены, что достичь успеха – в ваших силах. Главное – это применять метод, в котором есть хоть какая-то структура, а также использовать в своей проектной деятельности вспомогательные инструменты, такие как системы управления проектами, например, MS Project, Asana, Wrike, Basecamp и другие. И о самых популярных системах вы узнаете из заключительного урока, после чего в вашем распоряжении будет вся основная информация по управлению проектами.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.