Многие руководители вкладывают немало сил и материальных ресурсов в обучение и развитие своих менеджеров по продажам, однако часто случается так, что усилия не дают желаемого результата. Планы недовыполнены, продажа, проведенная «по науке», срывается в последний момент, обученные продавцы продолжают работать по прежней схеме под лозунгом «и так сойдет!», а новички, недавно показывавшие отличный результат, «сдуваются». Создается впечатление, что подчиненные не придают значения поставленным перед ними задачам и действуют по собственной, понятной лишь им стратегии. В данной статье мы предлагаем разобраться, какие условия необходимы сотрудникам для верного восприятия задачи и качественного ее исполнения.

Особенности восприятия

Наверняка каждый, кто работает с продающим персоналом, не раз обращал внимание продавца на то, что клиент нуждается в индивидуальном подходе. Однако, к сожалению, мы забываем о том, что в такой же степени в индивидуальном подходе нуждается и сам продавец. Первое, на что стоит обратить внимание — это особенности восприятия сотрудников. Мы живем в мире перенасыщенном информацией. Каждую минуту из различных источников на нас обрушивается шквал полезных и бесполезных данных, которые психика обязана отфильтровать в кратчайшие сроки, чтобы использовать либо утилизировать. В зависимости от ситуации такие фильтры могут сделать картину восприятия сотрудника  достаточно бедной либо, напротив, обогатить ее.

Дж. Гриндер и Р. Бендлер, основатели НЛП (направление практической психологии, основанное на моделировании поведения людей, добившихся успеха в какой-либо области, для применения полученной эффективной модели в практической деятельности другими), выделяют три основных механизма, определяющих индивидуальность восприятия каждого человека (Структура магии. Том 1.). Предлагаем рассмотреть их на примере вероятной истории одного типичного продавца.

Первым механизмом является генерализация или обобщение. Его суть состоит в том, что опыт, полученный при определенных условиях, перестает восприниматься как частный случай и представляет все подобные ситуации. Например, продавец встречает клиента, который отказывается от покупки в категоричной форме. Частым выводом становится утверждение: «техника работы с возражениями бесполезна». При этом продавец склонен обобщать все ситуации, где присутствует отказ клиента.

Еще одной особенностью нашего восприятия является искажение. Предположим, что продавец из генерализации «техника работы с возражениями бесполезна» делает вывод, что его учат ненужным вещам, отнимая рабочее или личное время. Он начинает работать по старинке, отпуская каждого клиента, имеющего малейшее сомнение при покупке. Естественным образом доход такого продавца остается прежним или снижается, будучи зависимым от визита «горячего» клиента, готового купить при любых условиях, либо от оценки тайного покупателя, где за данный этап продажи он теряет баллы. Так как критика сотрудника чаще направлена вовне, то действия и намерения руководителя подвергаются искажению: «мне выставляют большой план, чтобы не дать возможность заработать премию» или «меня отправляют на обучение, чтобы отнять рабочее время». Таким образом искажение приводит к ложной трактовке реальных фактов и влияет на отношение сотрудника к задачам и руководителю.

Третьим немаловажным процессом восприятия является опущение. Оно позволяет обращать внимание на значимые для специалиста факторы, исключая все остальные. Этот механизм может быть полезен, например, в ситуации, когда среди шума в торговом зале продавец концентрирует свое внимание только на клиенте, стоящем перед ним. Однако он же срабатывает, когда продавец привыкает настороженно относиться к задачам руководства, будучи убежденным в том, что все планы и задачи направлены на благо компании и во вред продавцу. В этом случае продавец не примет во внимание усилия, направленные руководителем на его развитие (беседы, поддержка, обучение), но станет уделять большое внимание критике и недостаткам в работе, что и является результатом опущения.

Важно помнить, что эти три особенности характерны для восприятия каждого человека. Достаточно вспомнить такие генерализации некоторых руководителей как «продавцы ленивы» или «линейные сотрудники не способны к аналитическому мышлению», искажение «продавец упрям и недружелюбен» там, где имеет место непонимание задачи или волнение при встрече с руководителем, и опущение «он не старается».

Экстренная помощь

Если вы читаете эту статью, то наверняка в той или иной степени уже столкнулись с сопротивлением выполнению задач со стороны сотрудников, а это значит, что действовать нужно уже сейчас.

Первое, что необходимо сделать — это нейтрализовать негативные генерализации. Если в речи подчиненного вы слышите слова «всегда», «никогда», «постоянно», то скорее всего здесь имеет место обобщение, мешающее ему сделать свою картину мира более полной и позитивной. Отличным инструментом в данной ситуации будет личный пример. Замечательно, если вы или другой опытный сотрудник сможете встать плечом к плечу со своим непосредственным подчиненным и поработать некоторое время наравне с ним. Так вы  продемонстрируете на практике более эффективную модель взаимодействия с клиентом,  получите возможность показать, что неудачи могут постигнуть любого, а также подать пример качественной работы над своими ошибками.

Второй шаг — это ликвидация искажений. Начните делать это прямо сейчас. Для этого важно убедиться в понимании сотрудником смысла поставленной задачи и результата, который должен быть достигнут. Здесь, безусловно, полезно вспомнить о постановке целей по SMART. Чтобы избежать типичных ошибок при постановке задачи, важно помнить, что сотрудник должен понимать значимость данной цели не только для компании, но и для себя лично и уметь определять собственные выгоды. Для определения шагов выполнения задачи можно воспользоваться техниками коучинга, применимыми не только в командной работе, но и индивидуальной беседе с сотрудником. Так, например, модель GROW позволяет сотруднику самостоятельно выработать стратегию решения поставленной задачи, а значит, эмоционально принять ее и получить большую мотивацию к выполнению.

Третьим шагом должна стать качественная обратная связь по итогам выполнения задачи. Это позволит избежать опущений, при которых положительные моменты в работе продавца остаются в тени, а руководитель становится похожим на строгого надзирателя, выискивающего ошибки. Однако это не означает, что любая выполненная задача должна заканчиваться исключительно похвалой. Качество в данном случае будет определяться повышением эффективности сотрудника и усилением его мотивации при выполнении будущих задач. Для этого необходимо пройти с сотрудником несколько простых этапов:

1. Основой успешной обратной связи является доверительная обстановка и доброжелательный настрой. Общайтесь один на один, откажитесь от проявления негативных эмоций, даже если ошибка сотрудника была серьезной.
2. Необходимо дать сотруднику возможность высказаться первым. Это позволит снять эмоциональное напряжение и запустить процесс самооценки. Направить сотрудника помогут правильно поставленные вопросы — наводящие, открытые, уточняющие.
3. Обсуждайте конкретные действия сотрудника в отдельно взятой ситуации и ни в коем случае не его личность или типичные ошибки в подобных ситуациях.
4. Желательно вести обсуждение в прошедшем времени, т. к. с момента получения обратной связи сотрудник имеет возможность пользоваться новой моделью.
5. После того, как сотрудник высказался, необходимо уделить внимание тому, что было сделано правильно и качественно.
6. Во вторую очередь следует обратить внимание сотрудника на те действия, которые ему следует изменить и улучшить. Оптимальными формулировками станут «будет лучше, если…», «у тебя получится легче, когда ты…» и подобные им. Важно давать конструктивные, простые и понятные рекомендации.
7. После обсуждения положительных сторон и зон роста сотрудника важно проговорить шаги к выполнению поставленной цели и убедиться в понимании сотрудника (Как ты поступишь в другой раз? Что сделаешь сначала? Что будешь делать, если?).

Долговременное сотрудничество

На примере этих простых шагов очевидно, что заблуждения и ошибки восприятия влияют на эффективность взаимодействия руководителя и исполнителя задачи. Построение доверительных и продуктивных взаимоотношений с подчиненными — процесс трудоемкий и требующий большого внимания. Можно отказываться от неэффективных сотрудников и выискивать среди кандидатов исключительно опытных специалистов, а можно развивать собственную команду и развиваться вместе с ними. Какой путь выбираете вы?

Автор: бизнес-тренер Валерия Кощевец