В любой коллективной деятельности обязательно нужно принять одно решение. Если два и более человека не могут прийти к консенсусу, работа глохнет и не может сдвинуться с мертвой точки. В итоге проект откладывается или плохо реализовывается, а компания терпит убытки. Чтобы этого не происходило, была создана структура RAPID. Она помогает выявить ответственного человека на каждом этапе процесса поиска решения.
О модели
Пол Роджерс и Марсия Бленко предложили модель RAPID в 2006 году в журнале «Harvard Business Review».
Множество компаний с трудом принимают решения из-за плохой подотчетности: за одно решение ответственны либо слишком много людей, либо никто. RAPID помогает команде преодолеть проблему при помощи назначения ролей, которые проясняют кто какой вклад должен вносить, а также принимать окончательное решение.
RAPID означает:
- Предложение. Сделать предложение, собрать данные и предоставить информацию для анализа.
- Согласие. Голосование по принятию или отклонению предложения.
- Ввод. Обращение к нужным людям, которые внедряют решение.
- Решение. Принятие окончательного и официального решения.
- Исполнение. Воплощение решения в жизнь.
Когда использовать RAPID
Модель RAPID подходит для ситуаций, которые требуют вовлечения большого количества людей или департаментов. Несмотря на название (rapid – быстрый) этот процесс может потребовать значительного времени и вряд ли подойдет для принятия быстрых решений.
Применение структуры
Предложение
Люди, исполняющие эту роль (рекомендатели), ответственны за передачу идей, предложение направлений или альтернативного плана по решению проблемы.
Качество решения зачастую зависит от качества доступных альтернатив, поэтому необходимо убедиться в том, что этим людям были предоставлены все возможные ресурсы и информация.
Рекомендатели должны обладать следующими навыками:
- Творческим мышлением;
- Умением общаться и вести переговоры;
- Терпением и последовательностью.
Когда рекомендатели собрали всю информацию, отфильтровали ее, создали несколько предложений и альтернатив, пришло время перейти к голосованию.
Согласие
Люди в этой роли (переговорщики) обладают властью отдать свои голоса «за» и «против» предложения для того, чтобы сузить количество доступных вариантов. Таких людей нужно поощрять вступать в энергичные дебаты и переговоры — как между собой, так и с рекомендателями — прежде чем они создадут шорт-лист.
Количество людей в этой роли должно быть ограничено во избежание конфликтов и замедления процесса принятия решения. Если консенсус кажется маловероятным, за дело берется решатель. Он взвешивает аргументы сторон и принимает промежуточное решение.
Переговорщики должны обладать следующими качествами:
- Знать законы страны;
- Быть профессионалами в обсуждаемой теме;
- Уметь вести переговоры.
Ввод
Далее за дело берутся эксперты: консультанты или члены команды, которые имеют непосредственное отношение к обсуждаемой теме.
Они рассматривают несколько избранных предложений и пытаются оценить вероятность внедрения решения в жизнь.
Эти люди должны задать себе следующие вопросы:
- Это предложение практичное?
- Можно ли его улучшить?
- Каковы риски?
- Какие преимущества внедрения этого предложения?
Решение
Окончательное решение на основе полученной информации принимает один-единственный человек. Он должен хорошо разбираться в теме, знать законы бизнеса, обладать творческим и критическим мышлением. Помимо этого:
- Его репутация и харизма не должны подвергаться сомнению;
- Он должен обладать организационными навыками.
Это важно, потому что исполнение решения будет максимально эффективным, когда все члены команды уважают такого человека и не станут сопротивляться воплощению.
Исполнение
Когда окончательное решение принято, в дело вступают исполнители. Это критически важная роль, ведь зачастую решения воплощаются плохо, нивелируя всю предшествующую работу. Лучшими кандидатами будут рекомендатели, потому что они уже знакомы с ситуацией и обладают необходимыми знаниями и информацией.
Желаем вам удачи!
