Опытный лидер понимает, что одного конкретного подхода не хватит для решения проблем любого типа. Он знает, что действовать нужно по ситуации и что лучшие результаты можно достичь, если рассматривать каждую проблему как уникальную. Но как в таком случае понять, какой подход нужен для конкретной ситуации? И как избегать неверного решения? Модель Cynefin — это инструмент, способный помочь вам принять лучшее решение, эффективно оценив возникшую проблему.
Cynefin читается как «куневин», что с валлийского переводится как «место» или «среда обитания». Однако также это слово описывает конкретные элементы сложившейся ситуации и ее персональную историю, которые влияют на наши мысли и решения теми способами, которых мы не понимаем.
Исследователь Дейв Сноуден стал использовать это слово для того, чтобы описать модель, которую он создал в 1999 году. В ноябре 2007 года после выхода статьи на эту тему этот термин стал всемирно известен.
Модель Cynefin – это техника решения проблем, которая помогает поместить ситуацию в одну из пяти областей, определенных причинно-следственными связями. Это поможет оценить ситуацию более точно и действовать соответствующе. Вы можете использовать эту модель для всех возможных ситуаций: разместите ее в одну из областей и обращайтесь с ней, исходя из ее типа. Особенно это может быть полезно при разработке продукта, маркетинге и организационной стратегии, а также в чрезвычайных ситуациях.
Пять областей модели Cynefin
Очевидный контекст
В области очевидного контекста ваши решения ясные, а причинно-следственная связь очевидна для всех, кто вовлечен в проблему.
Здесь уместны простые решения. Например, проблемы, с которыми сталкивается справочная служба или колл-центр часто являются слишком очевидными. С ними легко справиться и на этот счет имеются соответствующие инструкции.
Вам потребуется подход «Понимание — Классификация — Реакция» для принятия очевидных решений. Проще говоря, вам нужно оценить ситуацию, классифицировать область и затем отреагировать так, как вы обычно реагируете. В данном случае можно говорить о правильной реакции.
Однако существует опасность того, что очевидный контекст может быть слишком упрощен. Это случается с лидерами или даже целыми организациями, которые находятся на вершине успеха, а поэтому становятся слишком самодовольными. Поэтому дважды убедитесь, имеет ли проблема очевидный контекст.
Еще одна причина помещения проблемы не в ту область в том, что лидеры могут быть не слишком восприимчивы к новым идеям. Многие люди, не разобравшись в проблеме, применяют методы, которые зарекомендовали себя в прошлом. Будьте открыты для всего нового.
Запутанный контекст
Запутанные проблемы могут иметь несколько «правильных» вариантов решения. Здесь тоже имеется четкое взаимоотношение между причиной и следствием, но оно может не быть очевидной для всех, потому что проблема сложна. Вы можете видеть несколько симптомов проблемы, но не знать, как ее решить.
Тут вам потребуется подход «Понимание — Анализ — Реакция». Вам нужно оценить ситуацию, проанализировать то, что вам известно (или обратиться к профессионалам и выяснить, что им известно по данной проблеме) и решить, какая реакция будет лучшей.
Однако лидеры могут слишком полагаться на мнение экспертов в сложных ситуациях, при этом отвергая творческие предложения людей, не являющихся профессионалами в данной сфере. Соберите всю команду и проведите ей мозговой штурм, выслушайте все точки зрения.
Сложный контекст
В этой области крайне сложно найти какое-либо «правильное» решение. Многие компании терпят крах именно здесь, потому что не могут найти выход. Сложный контекст всегда непредсказуем.
Здесь может выручить подход «Расследование — Понимание — Реакция». То есть не стоит в этом случае брать ситуацию под контроль и разрабатывать план действий, потому что у вас нет четкой цели и понимания проблемы. Рекомендуется быть терпеливым, искать схожие черты в прошлых проблемах и проявлять интуицию.
Можно нарочно проводить эксперименты, которые скорее всего провалятся, для того, чтобы путем исключения найти причину проблемы. Необходимо создать команду, провести мозговой штурм, после чего начать дискуссию. Приветствуются даже мелкие конфликты.
Хаотичный контекст
В этой ситуации нет четкой зависимости между причиной и следствием, так что вашей главной задачей будет обеспечение порядка и стабильности. Сюда относятся кризисы и чрезвычайные ситуации.
Подход здесь таков: «Действие — Понимание — Реакция». Вам нужно действовать незамедлительно для того, чтобы обеспечить временную стабильность и избежать полного хаоса.
Наиболее сложным в данной ситуации является управление эмоциями и конфликтами. Во время хаоса люди совершают массу ненужных и губительных поступков.
Беспорядок
Трудно определить, чем хаос отличается от беспорядка. Вам нужно собрать как можно больше информации для того, чтобы переместить ситуацию в одну из четырех областей. Если вам повезет, то возможно это будет очевидный контекст, где все просто и понятно — дело только в том, что люди обладают неполной или искаженной информацией. Беспорядок рано или поздно придет к какому-нибудь порядку и только от вас зависит, в какой области окажется ваша ситуация.
