Для объяснения ситуационного лидерства сегодня имеется немало моделей. Но, как известно, времена меняются, и чтобы идти в ногу со временем необходимо разрабатывать соответствующие этому времени идеи и модели. И к числу наиболее современных моделей ситуационного лидерства является модель, которую разработали два учёных: Виктор Врум и Филипп Йеттон, а затем доработал третий исследователь Артур Яго. И прежде чем мы приступим непосредственно к описанию модели, следует сказать несколько слов об этих людях.
Виктор Врум является американским исследователем в области теории мотивации, разработчиком теории ожиданий, автором таких трудов как «Принятие решений как социальный процесс», «Лидерство и принятие решений» и «Труд и мотивация».
Филипп Йеттон – исследователь в области поведенческих теорий и моделей лидерства. Вместе с Виктором Врумом полтора года разрабатывал и тестировал дерево решений для определения модели лидерства.
Артур Яго – исследователь в области лидерства и принятия управленческих решений.
Теперь же можно перейти к рассмотрению модели принятия решений.
Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго
Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго предполагает определение наиболее эффективного стиля лидерства, в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации. Кроме того, подразумевается, что один руководитель может использовать несколько разных стилей управления.
Главное отличие представленной модели заключается в том, что она ориентирована, главным образом, лишь на один аспект поведения лидера, которым является привлечение сотрудников к участию в процессе принятия решений. Исходя из этого, лидер должен акцентировать своё внимание на подлежащей решению проблеме и на ситуации, способствовавшей возникновению этой проблемы. Предполагается также, что некоторые социальные процессы могут оказывать воздействие на степень участия сотрудников в решении проблем.
Главная же идея модели выражается в том, что эффективность мер по привлечению сотрудников к участию в принятии решений будет зависеть от особенностей ситуации. Исходя из базовой предпосылки модели, какого-то одного универсального и применимого ко всем ситуациям способа принятия решений существовать не может. Только после анализа и оценки всех аспектов проблемы в отдельности руководитель может определить, к какому стилю, согласно точке зрения участия в принятии решения сотрудников, необходимо прибегнуть.
В модели Врума, Йеттона и Яго показатель эффективности решения (Рэфф) должен определяться на основе особого уравнения, которое показывает, что показатель Рэфф зависит от показателя качества решения (Ркач) и объёма обязательств по выполнению решения (Робяз), принимаемому подчинёнными, а также от уровня срочности решения (Рвремя).
Модель основывается на представлении о том, что время, которое отводит сама ситуация для решения проблемы, вместе с двумя оставшимися показателями представляет собой критический фактор. В той же ситуации, где временное ограничение не имеет никакого значения, этот показатель будет равен нулю.
Формула такова:
Рэфф = Ркач + Робяз – Рвремя
Общая эффективность решения (Оэфф) учитывает ещё и такие факторы как «Стоимость» и «Развитие».
И здесь будет следующая формула:
Оэфф = Рэфф – Стоимость + Развитие
В данной формуле под значением «Стоимость» имеется в виду время, которое потрачено на решение, но в иной ситуации способное быть полезнее. А под значением «Развитие» понимается выигрыш, полученный за границами решения, принятого в одиночку.
Последний вариант модели Врума, Йеттона и Яго предлагает использовать для определения стиля лидерства, который соответствует особенностям конкретной сложившейся ситуации, дерево решений. Используя модель, руководитель должен «переходить» по ветвям данного дерева, направляясь из левой стороны в правую. Во время этого движения он будет сталкиваться с десятком различных проблемных ситуаций.
Оценивать же эти ситуации руководитель должен по восьми аспектам проблемы (об этом будет сказано ниже), осуществляя по каждому из аспектов выбор ответа: высокий уровень/высокая степень или низкий уровень/низкая степень. Именно эти ответы позволяют руководителю выйти к конкретной проблемной ситуации и определить стиль принятия решения, подходящий ей в наибольшей степени.
Дерево принятия решений выглядит следующим образом:
Что же касается аспектов проблемы, то характеризуются они так:
Чтобы решения в модели принимались исходя из особенностей ситуации и уровня привлечения сотрудников, необходимо прибегать к использованию пяти стилей лидерства:
- AI – автократический I
- AII – автократический II
- KI – консультативный I
- KII – консультативный II
- ГП – совместный (групповой)
Каждый из стилей имеет свои конкретные особенности. Применительно к руководству над коллективом, эти стили будут означать следующее:
AI – в соответствии с данным стилем, решение принимается руководителем самостоятельно. Для этого он должен использовать ту информацию, которая имеется у него в распоряжении на настоящий момент.
AII – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель получает от своих подчинённых всю необходимую информацию, и только потом самостоятельно принимает решение. Причём, каждый из сотрудников должен быть привлечён лишь на стадии сбора информации. Принятие решения, как и его выработка, осуществляется самим руководителем.
KI – в соответствии с данным стилем, руководитель по личным соображениям делится своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы с сотрудниками, которые каким-либо образом причастны к ней. Это делается для того, чтобы получить от сотрудников идеи и предложения, не прибегая при этом к созданию группы. И на заключительном этапе руководитель принимает решение. Причём, решение может быть как основано на вкладе привлечённых сотрудников, так и не основано на нём.
KII – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель собирает группу из своих подчинённых, а затем делится с ними своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы. В ходе общего обсуждения руководитель производит сбор поступающих идей и предложений. И уже после этого принимается решение, либо отражающее общий вклад в него сотрудников, либо не отражающее его.
ГП – в соответствии с данным этапом, руководитель сначала собирает своих подчинённых в группу. На следующем этапе сообща разрабатываются и оцениваются любые возможные альтернативы и предпринимаются попытки по достижению консенсуса, касающегося актуального решения. Интересно то, что функция, которую выполняет здесь руководитель, подобна функции, выполняемой председателем собрания, который координирует обсуждение, сосредотачивает внимание на поставленной задаче и делает всё от него зависящее, чтобы были рассмотрены самые важные её нюансы. Здесь руководитель не стремится к оказанию на группу влияния, склоняя к тому, чтобы принять решение, устраивающее его, а, наоборот, выражает готовность к тому, чтобы принять и реализовать решение, поддерживаемое всеми членами коллектива.
Авторы модели, описывая представленные стили принятия решений, выделяют, что должностные полномочия всегда остаются за руководителем, как и ответственность, которую он несёт за принятые решения.
Заключение
Различные эксперименты, направленные на изучение рассматриваемой нами модели показали, что в тех ситуациях, когда руководители при принятии решения руководствуются рекомендованным моделью стилем, эффективность их решений в 65% случаев является более высокой, нежели в ситуациях, когда решения принимаются иными способами.
Но, одновременно с этим, у модели Врума, Йеттона и Яго есть несколько минусов.
Во-первых, большинство исследований, направленных на проверку модели, основывались на самоотчётах и воспоминаниях руководителей, из-за чего оценки могли быть необъективными.
Во-вторых, подчинённые предпочитают, главным образом, принимать решения в группе, и это касается даже ситуаций, не располагающих групповому обсуждению. Отсюда следует вывод, что авторитарный стиль управления может быть неэффективным даже в самых жёстких условиях.
В-третьих, модель предлагается к использованию по большей части управленцами, нежели подчинёнными. А исследования реакции сотрудников на принятие решений с применением модели дали понять, что сотрудники не видят взаимосвязи между предлагаемыми моделью ситуациями и стилями принятия решения.
Однако эти недостатки ни в коей мере не уменьшают значение модели Врума, Йеттса и Яго. Даже сегодня её считают одной из наиболее применимых ситуационных моделей руководства.
