ПрограммыКурсыБлогКнигиPRO
Войти
Блог о саморазвитии

Кривая Гренье для бизнеса


Быстрорастущие компании часто представляют собой достаточно хаотичные места для работы. При повышении рабочих нагрузок подходы, использовавшиеся в прошлом, становятся непригодными в настоящем и будущем. Команды и люди в них становятся чрезвычайно напряженными и перегруженными работой и обязанностями. Ранее эффективные менеджеры начинают совершать ошибку за ошибкой и ситуация выходит из-под контроля. Кривая Гренье поможет вам понять, с какими трудностями вы столкнетесь, когда ваша компания начнет расти. Вы сможете найти источники проблем и научитесь справляться с ними.

Понимание теории

Модель разработал Ларри Гренье в 1972 году, а в 1998 дополнил ее. Она описывает фазы, через которые проходит быстрорастущая компания. Переход между фазами Гренье назвал словом «кризис», однако его стоит понимать как «поворотный пункт». Вы можете называть его переходом.

Рассмотрим шесть фаз по отдельности.

Первая фаза: рост при помощи креативности

На данном этапе предприниматели, которые создали бизнес, заняты преимущественно созданием новых продуктов и открытием новых рынков. Персонала не очень много, поэтому в офисе присутствует неформальная и дружеская обстановка. Наградами являются разделение дохода от прибыли или опционы на акции.

Однако по мере того, как штат растет, а количество капитала увеличивается, ситуация требует более формальной обстановки.

Эта фаза заканчивается кризисом лидерства, когда возникает серьезная необходимость в умелом управлении. Основатели компании могут изменить свой стиль управления, но чаще всего они находят опытного человека, способного управлять растущей компанией. Хотя все мы знаем и противоположные примеры, обычно это лишь исключения из правил.

Вторая фаза: рост при помощи новых направлений

Рост продолжается в формальной обстановке, компания распределяет свой бюджет на новые направления. Деньги также тратятся на маркетинг и производство. Программы стимулирования сменяются финансовыми наградами.

Однако наступает момент, когда количество продуктов и бизнес-процессов становится таким большим, что руководитель ощущает себя беспомощным и не может запомнить всю поступающую информацию. Возникает потребность в делегировании и наступает кризис автономии.

Третья фаза: рост при помощи делегирования

Менеджер начинает замечать, что его методы, которые он применял на первой фазе, не работают больше на третьей. Именно здесь требуются лидерские навыки, потому что возникают первые серьезные трудности. Менеджер делегирует свои полномочия из необходимости успеть сделать все. Несмотря на то, что это логический шаг, он также и крайне рискованный.

Возникает кризис контроля: руководству требуются все более изощренные приемы и методы для управления растущим бизнесом. Бизнес-процессы и офисы становятся изолированными друг от друга.

Четвертая фаза: рост при помощи координации и мониторинга

Компании требуется умение наблюдать за разными единицами бизнеса и умело координировать их работу. Возникает бюрократия и стартап превращается в стандартную компанию.

Поэтому этот кризис называется бюрократическим: вводится новая структура и культура.

Пятая фаза: рост при помощи сотрудничества

Если у основателей компании хватает мудрости, они замечают все недостатки и нанимают новых людей, которые умеют быть гибкими, мотивируют команду и генерируют новые идеи. Это настоящие лидеры, они объединяют компанию общими целями и ценностями. Во главу угла ставится сотрудничество и создание боевого духа.

Возникает кризис внутреннего роста: дальнейшее развитие компании зависит от того, насколько успешно она разрабатывает отношения с партнерами.

Шестая фаза: рост при помощи организационных решений

Рост может продолжиться при помощи слияния, аутсорсинга и других решений, которые вовлекают другие компании.

Следует заметить, что продолжительность каждой фазы зависит от хватки и проницательности основателей. Чем дольше компания находится в одной фазе, тем тяжелее ей дастся переход на новую. Большинство организаций застревают на бюрокрастическом уровне и начинают стагнировать.

Использование инструмента

Чтобы применить кривую Гренье, следуйте этим рекомендациям:

  1. Основываясь на описаниях фаз, выясните, в какой конкретно находится ваша компания.
  2. Подумайте о том, не прошла ли ваша компания период стабильности и не находится ли на пороге кризиса (перехода в новую фазу). Вот главные признаки кризиса:
  • Работники считают, что менеджеры и некоторые процессы компании мешают им выполнять свою работу.
  • Люди ощущают, что их награждают несправедливо.
  • Люди чувствуют себя несчастными, а текучесть кадров больше, чем обычно.
  1. Подумайте о том, что будет значить переход на новую фазу для вас лично и вашей команды. Будете ли вы:
  • делегировать больше?
  • брать на себя больше ответственности?
  • больше специализироваться на определенном продукте или рынке?
  • менять свой способ коммуникации с людьми?
  • стимулировать и награждать свою команду иначе?

Тщательно подумав над этими вопросами, вы можете заранее подготовиться к переменам и помочь своей команде в трудный период.

  1. Создайте план будущего перехода. Постарайтесь сделать его как можно более плавным.
  2. Пересмотрите кривую Гренье через 6-12 месяцев и повторите шаги с 1 по 4.

Желаем вам удачи!