«Все люди умны по-разному, а глупы одинаково». Если бы это расхожее выражение можно было перефразировать применительно к нашей сегодняшней теме, оно бы звучало так: «Все люди активны по-разному, а пассивны одинаково». Уточним, что в нашей статье речь пойдет исключительно о трудовой активности и мотивации к труду.
Найти оптимальный баланс между работой и отдыхом вам помогут наши программы «Психическая саморегуляция» и «Самопознание», а сегодня мы попытаемся разобраться с типами мотивации. Вникнув в эту тему, вы наверняка станете лучше понимать своего начальника и его методы работы с коллективом в целом и с вами в частности. Не исключено, что он никакой не самодур, а просто вовремя изучил типы мотивации по Герчикову. Кто такой Герчиков и что за типы мотивации? Давайте разбираться!
Из истории вопроса: как появилась теория Герчикова?
Итак, сегодня мы будем обсуждать типологическую модель трудовой мотивации, которую разработал российский ученый, доктор социологических наук Владимир Исакович Герчиков (1938-2007). Отметим, что на кафедре управления человеческими ресурсами НИУ «Высшая школа экономики», которой ученый отдал последние несколько лет своей жизни, одна из аудиторий носит его имя.
Для начала, пожалуй, стоит подробнее рассказать о самом Герчикове как авторе концепции. В отличие от многих своих коллег-социологов, Герчиков начал путь в науку вовсе не с аспирантуры и вымученных социологических опросов, а с работы в конструкторском бюро мощного промышленного гиганта 60-80-х годов 20 столетия «Сиблитмаш» в Новосибирске, куда попал по распределению после окончания Московского станкоинструментального института.
Помимо конструкторских разработок в области сталелитейного производства, Владимир Герчиков много и неформально общался с простыми рабочими, организовывал совместные лыжные переходы, работу клуба книголюбов и искренне полагал, что рядовые работники промышленных предприятий заслуживают славы и почета ничуть не меньше, чем национальные герои вроде первого космонавта Юрия Гагарина. Как минимум, потому, что строительство ракет и космодромов осуществляется силами тысяч простых рабочих и инженеров, без которых успехи страны в освоении космоса и прочих важных сфер были бы невозможны.
Своими мыслями Герчиков как-то поделился в заводском литературном журнале в формате поэмы собственного сочинения, что стоило ему карьеры заместителя главного конструктора и в придачу сорвало защиту уже написанной кандидатской диссертации.
Для юного поколения уточним: да, в советское время промышленные предприятия могли себе позволить такую роскошь, как издание собственного литературно-художественного журнала, а не просто корпоративного СМИ. Более того, некоторые заводы и даже совхозы (сельскохозяйственные предприятия государственной формы собственности в советский период) имели собственные вокально-инструментальные ансамбли, музыканты и вокалисты которых не были задействованы на основном производстве.
Однако вернемся к личности Владимира Герчикова. За 8 лет работы на промышленном предприятии он изучил не только собственно организацию производства, но и внутреннюю жизнь трудового коллектива. Общаясь с рабочими лично, он сумел уловить основные закономерности их трудового и социального поведения, узнать, что и кого мотивирует работать больше и лучше. Это во многом стало основой его будущих научных работ в социологии.
Лишившись должности и получив отказ везде, куда он обращался за содействием в защите диссертации на соискание ученой степени кандидата технических наук, Герчиков начал с нуля в новой для себя сфере. Точнее с работы на ставку лаборанта в новообразованном в Новосибирском институте экономики отделе социальных проблем промышленного производства. Спустя время, он защитил кандидатскую, а затем и докторскую диссертацию по социологии.
Типологическая модель трудовой мотивации является итогом его многолетней научной деятельности на поприще промышленной социологии. Тест Герчикова для определения структуры трудовой мотивации используется HR-менеджерами по сей день [HR-Portal, 2016]. А тест Герчикова на мотивацию личности пользуется успехом на многих специализированных онлайн-ресурсах [Мixtests, 2021].
Личного сайта наподобие «Герчиков.ру» ученый не нажил, зато оставил после себя более двух сотен научных работ, часть из которых переведена на иностранные языки. Одной из самых значимых является «Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании» [В. Герчиков, 2008]. Стоит отметить еще одну книгу, которую написал Герчиков: «Мотивация персонала» [В. Герчиков, 2005]. В этой работе ученый излагает дополненную за годы исследований модель трудовой мотивации. Многие работы, которые написал Герчиков, скачать можно бесплатно.
Писал Владимир Герчиков книги и в соавторстве с коллегами. Так, в команде единомышленников Герчиков принял участие в разработке практического пособия «Служба социального развития предприятия», ставшего новым словом в HR-менеджменте задолго до того, как в обиход вошел термин «HR-менеджмент» [А. Кравченко, В. Герчиков, Н. Крылова, 1989].
Однако наибольшую известность ученому принесла разработанная им типологическая модель, которую часто называют сокращенно «типы мотивации Герчикова» или еще короче «мотивация Герчикова». Разберем эту модель подробнее.
Герчиков: теория и типологическая концепция
Начнем с того, что в основе концепции Герчикова лежат два базовых для промышленной социологии понятия: мотивация и трудовое поведение. В свою очередь, внутри каждого из этих понятий можно увидеть разные формы проявлений. Так, различают два основных типа мотивации: мотивацию достижения и мотивацию избегания.
Первый тип предполагает работу за вознаграждение, определенные материальные блага или преференции. Второй тип нацелен избегать негативных последствий за плохую работу и отсутствие результатов. Аналогичным образом можно выделить два типа трудового поведения: активное и пассивное.
Как и большинство ученых, вышедших из инженерной среды, Герчиков предпочитает все свои выводы представлять в виде графиков. Базовую модель трудовой мотивации он представляет в виде двух пересекающихся прямых: линия мотивации по горизонтали и линия трудового поведения по вертикали:
В результате пересечения линий получаются 4 квадранта, которые соответствуют следующим сочетаниям:
- Активное трудовое поведение + мотивация достижения.
- Активное трудовое поведение + мотивация избегания.
- Пассивное трудовое поведение + мотивация избегания.
- Пассивное трудовое поведение + мотивация достижения.
Линии внутри квадрантов схематически соответствуют линии поведения и трудовой стратегии человека того или иного типа на работе. Для людей, неискушенных в социологии, линии и сочетания не вполне, на первый взгляд, понятны и очевидны. Поэтому рассмотрим подробнее, что же это значит в практическом преломлении.
I квадрант = Активное трудовое поведение + мотивация достижения
При таком сочетании качеств эффективность работы прямо пропорциональна уровню удовлетворения ожиданий человека. Ограничителем выступает только некий естественный предел или, как его сейчас модно называть, «стеклянный потолок». Например, максимально возможный уровень зарплаты для данной отрасли, конкретного региона, той или иной должности.
II квадрант = Активное трудовое поведение + мотивация избегания
При таком сочетании эффективность работы человека ограничена объемом выданного задания и полномочиями руководителя покарать работника за невыполнение задания. Если неисполнение заданий не будет влечь за собой никаких негативных последствий, они и не будут исполняться.
III квадрант = Пассивное трудовое поведение + мотивация избегания
Такие сотрудники делают только то, что положено, и только с 9 до 18 часов или в других установленных рамках рабочего времени, что схематически обозначено сплошной линией. Однако под влиянием лидера из IV квадранта работники, обладающие подобным набором личных качеств, могут втянуться в активное противостояние с руководством, что схематически обозначено пунктирной линией.
IV квадрант = Пассивное трудовое поведение + мотивация достижения
Это, пожалуй, самое взрывоопасное и деструктивное сочетание, при котором человек и сам не работает, как нужно, и других провоцирует на активное недовольство существующим трудовым распорядком.
Представленная базовая модель позволяет выделить основные типы трудовой мотивации, выявив которые руководителю будет проще выстроить взаимодействие с коллективом и отдельными сотрудниками. Помните нашу формулировку в начале статьи про то, что «все люди активны по-разному, а пассивны одинаково»? Так вот, мотивационные типы Герчикова включают 4 типа активной мотивации и всего 1 тип пассивной трудовой мотивации.
Активная трудовая мотивация – типы по Герчикову:
- Инструментальный тип – работа является исключительно средством получения материальных благ и различных преференций. Ключевая фраза: «Могу заработать деньги». Сама по себе работа для таких людей не является самодостаточной ценностью. Ценность работы воспринимается исключительно в привязке к материальному вознаграждению и возможности решить свои проблемы. Если такому работнику предложить большую, с его точки зрения, зарплату и справедливую, опять же с его точки зрения, оценку и компенсацию его труда, он будет работать с полной самоотдачей, и не только в рабочее время. За дополнительные деньги такие люди легко соглашаются поработать в выходной день, съездить в командировку и даже переехать в другой город, если доходы будут того стоить.
- Профессиональный тип – работа является средством реализации и возможностью доказать себе и/или другим свой высокий профессиональный уровень. Ключевая фраза: «могу использовать собственные знания и опыт». Оплата является желательным, но не единственным стимулом к работе. Если будет возможность получить суперценный опыт или принять участие в каком-то уникальном для данной профессиональной среды проекте, такой специалист может согласиться даже на работу за меньшее вознаграждение. Авторитет руководителя для таких людей не является чем-то само собой разумеющимся и признается лишь тогда, когда начальник является профессионалом высокого класса. Кроме того, работники такого типа ценят известную долю автономии в работе, даже если не претендуют на руководящую должность.
- Патриотический тип – работа должна возвышать такого человека в его собственных глазах, быть престижной с точки зрения окружающих и давать ему ощущение принадлежности к очень важному общему делу. Ключевая фраза: «могу чувствовать себя нужным». Таким людям легко можно платить минимальную зарплату, если регулярно «сдабривать» ситуацию замечаниями руководства наподобие «Только на вас вся надежда», «Что бы мы без вас делали» и «Как же мы без вас справимся, если вы откажетесь». Если регулярно создавать им психологический комфорт и поддерживать их убежденность в собственной нужности и незаменимости, ими можно легко манипулировать, попросив поработать сверхурочно или взять на себя особо тяжелый и малооплачиваемый блок работ.
- Хозяйский тип – отличается добросовестным отношением к работе, причем независимо от того, насколько она интересна или хорошо оплачиваема. Ключевая фраза: «Могу самостоятельно решать, что и как делать». Если такой тип работника согласился взяться за ту или иную работу, он будет подходить к ней ответственно в любом случае без дополнительного контроля и указаний начальства. Более того, избыточный контроль и попытки руководства ограничить самостоятельность будут восприниматься в штыки, даже если руководитель вполне профессионален и компетентен. Такого работника трудно задобрить «плюшками», потому что он и так знает, что и как делать, и такой работник не потерпит мелочных придирок и наказаний, потому что он лучше знает, что и как делать. В принципе, такие люди днем раньше, днем позже отправляются в «свободное плавание» в качестве предпринимателей или фрилансеров.
Пассивная трудовая мотивация бывает лишь одного типа – так называемая «избегательная». Для таких сотрудников высшей ценностью является «ничегонеделанье» хоть за какую-нибудь зарплату с возможностью никак не отвечать за свое безделье. Идеально, если это будет официально оформлено и засчитано в стаж для будущего начисления пенсии.
У наиболее внимательных читателей, возможно, сейчас возникнет вопрос: а как же быть с вышеприведенной базовой моделью трудовой мотивации, которая предполагает и такой вариант как пассивное трудовое поведение плюс мотивация достижения? Тут, на самом деле, никаких противоречий нет.
Разница между активными и пассивными «избегателями» работы и ответственности лишь в том, что пассивные работники довольствуются тем, что есть, а активные предпринимают дополнительные усилия, чтобы снизить трудовую нагрузку на свои плечи и «выбить» для себя дополнительные преференции.
Например, как говорили в старые добрые времена, получить «отгул за прогул»: сходил на митинг вместо работы – получил дополнительный выходной среди недели за участие в митинге и свою политическую «активность». Или «подбил» коллектив выступить с консолидированной инициативой уменьшения продолжительности рабочей недели на один час и предложением к начальству отпускать всех в пятницу с работы пораньше.
Уточним, что Трудовое законодательство прямо не запрещает премировать работников таким образом. Статья 91 гласит, что продолжительность работы не может превышать 40 часов в неделю, а быть меньше по желанию руководителя частной фирмы – это запросто, было бы такое желание у руководителя. В общем, избегательная мотивация очень даже может быть изобретательной и весьма изощренной.
Для наглядности представим 5 типов мотивации по Герчикову в виде таблицы:
Так выглядит теоретическая составляющая концепции Гречикова. И тут мы подошли к самому главному: а как же применять эти типы Герчикова на практике? Каким образом эти знания, эта модель и типы трудовой мотивации помогут организовать эффективную работу трудового коллектива и компании, в целом? Давайте разбираться дальше.
Виды стимулирования и типы мотивации
Мы все знаем и понимаем, что для выполнения тех или иных действий, в том числе работы у человека должна быть мотивация выполнять те или иные действия, в том числе работу. Наиболее действенной в этом плане является внутренняя мотивация. Например, когда человек желает заработать больше денег, добиться чего-либо в этой жизни, доказать себе или кому-то собственную значимость.
Конечно, можно сподвигнуть человека к действию и какими-то внешними стимулами. Однако идеальный результат появляется тогда, когда внешняя мотивация к действию релевантна внутренним мотивам работника. Другими словами, внутренняя и внешняя мотивация должны быть сбалансированы. Каким образом? Вот на это и направлена концепция Герчикова!
Итак, каким образом руководитель должен выбирать виды стимулирования в зависимости от типа мотивации работников? Для каждого из пяти типов мотивации – четырех активных и одного пассивного – будет свой набор наиболее эффективных стимулов. Аналогично для каждого типа будет и свой набор «запрещенных приемов», знать которые не менее важно, чем уметь эффективно стимулировать. Поэтому рассмотрим оптимальные стимулы и запрещенные приемы для каждого типа трудовой мотивации.
Инструментальный тип
Базовым инструментом стимулирования для инструментального типа являются деньги. Сюда относятся зарплаты, премия, денежные бонусы. На втором месте материальное стимулирование, имеющее выраженный денежный эквивалент. Например, компенсация за аренду жилья, автомобиля, оплату мобильной связи, Интернета, посещения фитнес-клуба, бассейна.
Важный момент: компенсация должна быть актуальной для человека! Так, если он никогда не занимался спортом и не собирается это делать в ближайшее время, предложение о компенсации абонемента в фитнес-клуб будет неинтересным. Просто «халява ради халявы» таким людям не нужна в принципе.
Примерно так следует подходить и к прочим видам стимулирования, таким как предложения о курсах повышения квалификации или участие в составе учредителей. Если у такой перспективы просматривается монетизация, предложение будет воспринято с энтузиазмом, если нет, на энтузиазм рассчитывать не приходится.
Заметим, что для инструментального типа бесплатный энтузиазм – это вообще «не их тема». Так, им бесполезно говорить, что «только на вас вся надежда» и предлагать поработать в выходные бесплатно. Если вся надежда только на него, будет логично, если ему за эту работу заплатят.
Аналогичный подход должен быть и к системе наказаний. Так, эффективным для такого типа будет лишь наказание в денежной форме (штраф, лишение премии или материальной компенсации). Если кто-то решит «пронять» такого работника, просто объявив ему выговор, это не поможет.
Справедливости ради уточним, что в наказаниях такие работники обычно не нуждаются, потому как если их труд хорошо оплачен, этого обычно достаточно, чтобы они выкладывались «по полной программе».
Профессиональный тип
Базовым инструментом стимулирования для профессионального типа является карьерное развитие (горизонтальное или вертикальное), возможность профессионального и личностного роста, получение уникального и востребованного профессионального опыта. Материальные и денежные стимулы тоже действуют, но если они не идут вразрез с профессиональными целями такого сотрудника.
Другими словами, он вряд ли согласится пойти работать грузчиком или менеджером по продажам за большую зарплату вместо работы младшим научным сотрудником за маленькую. Особенно, если научная карьера сулит в будущем диссертацию, публикации в престижных научных изданиях и признание в научном мире. Поэтому и моральные стимулы действуют на таких людей лишь тогда, когда коррелируют с их профессиональными целями.
Таких людей категорически не рекомендуется пугать наказаниями. Это может их сильно обидеть и убить мотивацию, даже если они не собирались ничего нарушать и не попадают в зону риска как потенциальные нарушители трудового распорядка. Начальник, желающий попугать профессионала наказаниями, будет мысленно отправлен по всем известному адресу и о лояльности такого сотрудника можно забыть навсегда прямо в этот момент.
Не обязательно, что профессионал тут же побежит увольняться, однако держать «фигу в кармане» и подыскивать работу у конкурентов ему уже ничто не мешает ни морально, ни материально.
Патриотический тип
Базовым инструментом стимулирования для патриотического типа является моральное воздействие. Выше мы уже писали о том, что работа должна возвышать такого человека в его собственных глазах, быть престижной с точки зрения окружающих и давать ему ощущение сопричастности к очень важному общему делу.
Таким людям легко можно платить минимальную зарплату, если постоянно создавать им психологический комфорт, ощущение «близости к телу» руководителя и возможности влиять на его решения, поддерживать их убежденность в собственной нужности и незаменимости. Ими можно легко манипулировать, поручая самую сложную и малооплачиваемую работу, если не забывать говорить, что «никто, кроме них», и далее по тексту.
В принципе, денежные и прочие материальные методы стимулирования тоже работают, но если они преподносятся, скажем так, в «знаковой форме». Другими словами, премия может быть минимальна, но она поднимет волну энтузиазма таких работников на новый уровень, будет вручена публично и сопровождена торжественной речью руководителя о значимости вклада сотрудника в общее дело.
Хозяйский тип
Базовым инструментом стимулирования для хозяйского типа является предоставление значительной автономии в работе и признание его профессионализма и компетенции не на словах, а на деле. Полностью применимы методы материального стимулирования, если они «завязаны» на реальные достижения работника и являются фактическим признанием его заслуг.
Аналогичным образом следует подходить к таким методам стимулирования как содействие в карьерном развитии, потому что работники такого типа обычно и так вполне компетентны и не любят тратить свое рабочее время впустую. Если же в их понимании курсы повышения квалификации позволят им поднять свой профессионализм и отвоевать еще немного автономии, такой стимул будет воспринят положительно.
Чего нельзя делать категорически, так это угрожать наказаниями и уж тем более наказывать таких работников. Они и так вполне сознательно и ответственно относятся к своим обязанностям и в случае неполадок готовы приложить все усилия, чтобы максимально быстро ликвидировать последствия.
Начальник, желающий попугать такого сотрудника наказаниями, может быть отправлен по всем известному адресу не только мысленно, но и вслух, а фирма рискует остаться без серьезного и трудолюбивого сотрудника уже завтра. Ну, максимум, через две недели, которые сотрудник, как человек ответственный, конечно же, отработает, если от него этого потребуют.
Избегательный тип
С людьми, принципиально избегающими работы и ответственности, работает только метод кнута и пряника, причем кнут должен применяться чаще. Бесполезно предлагать повысить квалификацию или получить уникальный профессиональный опыт, потому что таким людям и так хорошо. И чем меньше им придется напрягаться, тем лучше для них, даже если это не очень денежно.
Если с деньгами у них совсем плохо и не хватает до зарплаты, тогда можно стимулировать материальными методами. Но этого хватит ненадолго: ровно до момента, когда человек снова сможет сводить концы с концами, ничего не делая на работе. Наверное, о бесполезности моральных стимулов в этом случае можно даже и не начинать рассказывать. Большинство из таких лентяев даже не знает, что это такое.
Так выглядит общая картина взаимосвязи типов мотивации и способов стимулирования. Напомним, для определения типа мотивации существует специальный тест Герчикова, который активно используется HR-менеджерами [HR-Portal, 2016]. Для наглядности представим все виды стимулирования для разных типов мотивации в виде таблицы:
Заметим, что типы мотивации Герчикова и его рекомендации по стимулированию различных типов работников во многом перекликаются с зарубежными разработками.
В частности, с системой категоризации сотрудников на A-players, В-players и С-players, которую предложил в 80-е годы 20 века экс-генеральный директор компании General Electric Джек Уэлч. Так, в характеристике A-players мы увидим много общего с профессиональным типом мотивации, в характеристиках В-players явно прослеживаются признаки инструментального типа, а С-players – это избегательный тип в его классическом варианте.
Отметим, что полностью застраховаться от избегательных типов в своем штате вряд ли получится, особенно, если организация крупная. И, к слову, не всегда эта ситуация безнадежна. Быть может, человек просто не на своем месте.
Мы не знаем, насколько хорошим врачом был Александр Розенбаум до того, как стал профессиональным певцом. Тем более что из медицинского института его отчислили, а восстановиться удалось лишь через год работы в больнице.
Мы не знаем, насколько хорошим юристом был певец и танцор Дмитрий Монатик, успевший поработать несколько месяцев по специальности после того, как закончил юридический факультет.
Да и победительница нынешнего национального отбора на Евровидение-2021 от России Манижа в свое время получила диплом психолога, закончив Российский государственный гуманитарный университет, однако ряды психологов в традиционном понимании этой специальности так и не пополнила.
В общем, ищите свое место в жизни и творчестве, в чем вам помогут наши программы «Психическая саморегуляция» и «Самопознание». Мы желаем, чтобы вы всегда сохраняли запас жизненной энергии и мотивацию к действию!
А еще просим ответить на вопрос по теме статьи:
