Блог о саморазвитии

Хоторнский эффект: от чего на самом деле зависит производительность труда

Хоторнский эффект: от чего на самом деле зависит производительность труда

Что на самом деле влияет на производительность труда? Действительно ли на нее влияет только организация рабочего места работников, или она зависит от чего-то большего?

В начале 20 века на электротехническом заводе компании Western Electric наметилась тенденция к снижению производительности труда работников. Попытки руководства самостоятельно выявить причины уменьшения выработки сотрудников не увенчались успехом, поэтому оно пригласило на производство группу исследователей, чтобы те помогли им разобраться в этом сложном вопросе.

Ряд исследований, проведенных тогда, получил называние «Хоторнский эксперимент», т.к. завод находился на территории города Хоторн, США.

Выводы, полученные в результате хоторнских экспериментов, не только ответили на поставленный руководством компании вопрос, но и оказали огромное воздействие на развитие социологической науки и теорию научного управления.

В данной статье мы рассмотрим ход хоторнских экспериментов, сам хоторнский эффект, примеры его проявления, а также научные открытия, которые произошли в результате этих экспериментов.

Хоторнские эксперименты

Исследовательскую группу возглавил профессор индустриальной социологии Гарвардского университета Элтон Мэйо, а ее участниками были его помощники Джордж Хоманс и Фриц Ротлисбергер, а также несколько других ученых.

Для того, чтобы начать проведение исследования, ученым было необходимо вывести начальную гипотезу. Они предположили, что производительность труда зависит от освещения: недостаточное освещение рабочего места работников негативно сказывается на результатах их труда, в то время как установление достаточного освещения непременно будет способствовать повышению их производительности [М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, 1997].

Первая волна исследований: эксперименты с освещением

Чтобы проверить гипотезу о связи производительности труда с освещением, ученые провели первые четыре этапа хоторнских экспериментов:

  • 1 Этап. В трех разных отделениях завода были выделены экспериментальные группы, для которых последовательно изменялось освещение рабочего места: исследователи то увеличивали, то уменьшали его, то возвращали на тот же уровень, каким он был до проведения экспериментов. Во всех группах наблюдался рост производительности труда.
  • 2 Этап. Ученые поделили работников на две группы: экспериментальную и контрольную. Для экспериментальной группы была установлена высокая освещенность, а для контрольной – тот же уровень освещенности, при котором работники работали до эксперимента. Результаты были следующими: в обеих группах был заметен рост выработки, однако никакой разницы между показателями производительности труда в экспериментальной и контрольной группах не было.
  • 3 Этап. В ходе следующего эксперимента для контрольной группы уровень освещенности остался все так же неизменным, а для экспериментальной группы был установлен ряд постепенно убывающих уровней освещенности. Производительность труда продолжала расти в обеих группах до того момента, как уровень освещенности в экспериментальной группе не стал невыносимо низким, что привело к остановке производства из-за физической невозможности сотрудников продолжать свою работу.
  • 4 Этап. Исследователи изучали работоспособность только двух работниц, используя широкий диапазон уровней освещенности. Производительность их труда оставалось высокой и неизменной при любом освещении [ Draper, 2019].

Эксперименты с освещением длились целых три года, но их результаты были крайне неоднозначными, что заставило исследователей усомниться в выдвинутой ими гипотезе и видоизменить ее, т.к. для был очевидным тот факт, что производительность труда не может определяться исключительно освещенностью помещения: она либо зависит не только от него, либо вообще от него не зависит.

Вторая волна исследований: экспериментальная комната

Мэйо предположил, что на выработку оказывают влияние какие-то иные условия труда. Ученые проанализировали все причины, которые могут тем или иным образом воздействовать на производительность труда (методы  работы,  утомляемость, время отдыха, монотонность,  зарплата) и на их основе вывели пять гипотез [А. Кравченко, 2005].

Чтобы проверить новые гипотезы, ученые создали малую группу из работниц, которые были в рамках эксперимента помещены в отдельное помещение, где им предстояло выполнять свои привычные должностные обязанности за вознаграждение, напрямую зависящее от выработки группы. При этом они находились под постоянным наблюдением одного из исследователей, который не только использовал мягкий подход к управлению, но и периодически беседовал с женщинами о их работе и жизни в целом.

В течение 23 периодов продолжительностью от 3-4 до 30 недель исследователи вносили различного рода изменения в распорядок их трудового дня и условия работы (как позитивные, так и негативные) и наблюдали за тем, как будут сказываться эти изменения на производительности труда работниц.

В ходе эксперимента исследователи осуществляли следующие действия:

  • устанавливали различное количество перерывов для отдыха и приема пищи, то повышая их число, то понижая его;
  • лишали нескольких плановых перерывов и привычного сокращенного рабочего времени в выходной день;
  • выдавали бесплатные напитки за счет компании [E. Mayo, 1949].

Однако в результате данного эксперимента производительность труда женщин неизменно росла и при улучшениях, и при ухудшениях условий труда, и в результате достигла прироста в 30-40% от начального уровня. Это свидетельствовало о том, что результаты труда работников никак не зависят ни от количества перерывов в рабочем процессе, ни от других факторов, которые были обозначены для проверки второй гипотезы.

Результаты экспериментов говорили о том, что производительность труда вообще не зависит от условий труда, а значит, гипотеза вновь оказалась ложной, и существует какая-то абсолютно другая переменная, которая влияет на результативность работников [Л. Копец, 2010].

Мэйо предположил, что такой переменной является сам факт участия испытуемых в эксперименте, который оказывал влияние на их работоспособность: именно то, что они осознавали не только важность самого эксперимента в целом, но и свою роль в нем, способствовало тому, что их продуктивность существенно возрастала при любых условиях. Это предположение он выразил в своем понятии «хоторнский эффект», суть и следствия которого мы детально рассмотрим чуть позже.

Чтобы проверить данное предположение, исследователи опросили участниц эксперимента, и результаты опроса показали, что на производительность работниц оказали влияние следующие факторы:

  • Изменение отношения руководства: оно стало более приветливым и лояльным, начало демонстрировать повышенное внимание, интересоваться мнением сотрудниц и выслушивать их предложения.
  • Изменение системы оплаты труда: новая, коллективная система оплаты, которая была установлена в ходе исследований, проводимых в экспериментальной комнате, и зависела от выработки только группы, находящейся под наблюдением, а не от результатов всего завода в целом, привела к сплочению этой группы и повысила ее мотивацию.
  • Изменение рабочей атмосферы: появилась позитивная рабочая атмосфера, сформировавшаяся в ходе эксперимента путем участливого руководства со стороны ученого-наблюдателя и подкрепленная отсутствием строгих норм и правил, которые были установлены до этого на заводе и проявлялись в виде постоянных нареканий [Л. Копец, 2010].

Таким образом, полученные результаты говорили о том, что на производительность труда влияет далеко не организация рабочего пространства, а нечто гораздо большее, более личностное и глубинное.

Третья волна исследований: массовый опрос персонала

Чтобы получить подтверждение фактам, полученным ранее от участниц эксперимента, исследователи решили выявить отношение других работников завода к своему труду методом опроса, в ходе которого было опрошено более двадцати тысяч сотрудников.

В результате анализа полученных ответов исследователи выявили, что производительность труда работников напрямую зависит не только от них самих (т.е. их индивидуальных особенностей, способностей и возможностей), но и от всего трудового коллектива, в рамках которого они осуществляют свою трудовую деятельность. Чтобы подтвердить полученные результаты опытным путем, Мэйо и его команда решили провести еще один эксперимент.

Четвертая волна исследований: эксперимент на участке по производству банковской сигнализации

В рамках этого эксперимента ученые изучали влияние всего коллектива на производительность каждого конкретного сотрудника. Для этого они устроили чистое наблюдение за командой из 14 рабочих-сборщиков, которым необходимо было работать за сдельное групповое вознаграждение.

Гипотеза, которую ученые хотели проверить в данном эксперименте, была следующей: работники, которые работают быстро и хотят заработать больше денег, обязательно будут стимулировать своих более медлительных коллег, поскольку на оплату труда влияет совместная выработка.

К удивлению исследователей и эта гипотеза не подтвердилась опытным путем: в действительности более активные работники не то, что не подгоняли своих коллег, они сознательно замедляли темп собственной работы, подстраиваясь под «норму» выработки, которую они могли наблюдать в работе своих коллег. А те работники, которые отставали от других, все-таки пытались повысить свою производительность [А. Кравченко, 2005].

Исследователи снова провели опрос, чтобы выяснить, в чем кроется причина такого непонятного для них поведения, в результате которого они выявили, что:

  • Руководство не стремится к получению максимально возможной выработки рабочих, единственная их цель – контролировать, чтобы выработка не была ниже допустимой нормы. Таким образом, руководство не стимулирует своих сотрудников к труду, а лишь оказывает давление на тех сотрудников, которые не могут справиться даже с минимальной нормой.
  • Более быстрые сотрудники сознательно снижают свой темп работы, чтобы подстроиться под более медленных работников, т.к. считают, что, если они не сделают этого, в лице своих коллег они будут выглядеть, как «нарушители порядка» или попросту «предатели», из-за быстрой работы которых другие сотрудники могут понести наказание или вовсе потерять свое рабочее место.
  • Медлительные работники изо всех сил пытаются повысить свою производительность, но абсолютно по иной причине, нежели исходя из материальных соображений: подобно более быстрым коллегам, которые подстраиваются под остальной коллектив, они также стараются догнать остальных, чтобы не выглядеть в их глазах более слабыми и ни на что не способными [М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, 1997].

Проанализировав полученные результаты, Мэйо сделал вывод о том, что основное влияние на производительность труда работников оказывают именно социальные факторы, к которым относятся:

Хоторнские эксперименты позволили Мэйо не только составить рекомендации по повышению производительности труда для работников компании «Вестерн Электрик», но и привели к ряду наиважнейших научных открытий.

Результаты хоторнских экспериментов

В результате проведения невероятно долгих хоторнских экспериментов Мэйо получил невероятно обширный объем данных, которые позволили ему совершить ряд открытий, которые способствовали развитию науки. Основными из них являются открытие ученым такого понятия как «хоторнский эффект» и создание доктрины «человеческих отношений». Давайте рассмотрим два этих наиважнейших научных открытия более подробно.

Суть хоторнского эффекта

Суть хоторнского эффекта заключалась в том, что сотрудники организации, оказавшись в новых для них условиях, испытывали повышенный интерес к эксперименту и чувство причастности к социально важному делу, что положительно сказывалось на их производительности.

Открытый Мэйо хоторнский эффект, примеры которого можно увидеть, например, при разработке нового продукта, когда все силы производителя направляются на создание «совершенного» товара (но стоит ему выйти в серийное производство, он тут же теряет свое качество), или, что более очевидно, при любом вступлении в должность, когда человек всеми силами пытается показать свои способности, а затем, когда процесс адаптации проходит, он «расслабляется» и начинает работать в неполной мере, привел к тому, что Мэйо задумался о том, как сохранить производительность на том же уровне на долгое время, и совершил свое главное открытие.

Мэйо понял, что на производительность труда социально-психологические факторы оказывают гораздо большее влияние, чем физические условия труда. Иными словами, если выработка повышается при условии повышенного внимания со стороны руководства, чувства причастности и личного интереса работника к процессу, в который он вовлечен, ее можно зафиксировать в таком состоянии на долгое время путем комплексного подхода к развитию этих самых факторов.

До того, как Мэйо пришел к этому выводу, в научном мире господствовала идея о том, что производительность труда преимущественно зависит от формы управления, и только жесткий контроль способен заставить работников добросовестно выполнять свои обязанности. Мэйо же говорил о совершенно обратном: только лояльное, справедливое и участливое управление может привести к долговременному повышению эффективности деятельности сотрудников организации.

Если рассматривать идею Мэйо более подробно, то следствия открытого им хоторнского эффекта заключались в тех выводах, которые он сделал в ходе экспериментов того времени:

  • Высокая работоспособность сотрудников организации не может быть достигнута только лишь одними улучшениями условий труда.
  • Индивидуальные особенности работников, их умственные и физические способности и возможности также не играют особой роли в эффективности.
  • Чтобы повысить производительность работников, необходимо оказывать воздействие на социально-психологические факторы работы.
  • Правильный стиль руководства (лояльность к работникам, отношение к ним, как к личностям, а не как к рабочей силе, внимание к их проблемам, предложениям и т.д.) способен оказать положительное воздействие на работоспособность персонала, однако не является решающим фактором: при достаточной сплоченности коллектива сотрудники способны работать продуктивно даже под недостаточно развитым руководством. Этот факт был также подтвержден в ходе хоторнских исследований: когда ученый-наблюдатель, контролирующий работу пяти работниц экспериментальной комнаты, перестал руководить трудовым процессом, их производительность оставалась высокой в течение четырех последующих лет, когда к управлению вернулось старое руководство.
  • Основополагающим фактором высокой работоспособности сотрудников является правильный социально-психологический климат в коллективе, который способствует установлению и поддержанию положительных межличностных отношений, от которых напрямую зависит настрой сотрудников и их самоотдача. Взаимодействие с другими людьми и сотрудничество повышают мотивацию людей к деятельности до максимально возможного уровня.
  • На ряду с межличностными отношениями эффективность труда определяет чувство принадлежности к общему, социально значимому делу. Если работники не разделяют цели и ценности компании, не чувствуют, что их деятельность имеет хоть какую-то значимость, добиться от них перманентно высокой производительности невозможно.
  • Форма контроля также оказывает огромное влияние на выработку сотрудников: в ходе экспериментов было выявлено, что только при отсутствии непосредственного контроля, особенно чрезмерно жесткого, работники способны демонстрировать высокую производительность труда. Таким образом, для обеспечения высокой выработки необходимо использовать мягкие формы контроля над подчиненными.
  • Все вышеперечисленные способы повышения трудоспособности работников имеют положительный эффект только в том случае, если рабочие условия (график работы, заработная плата, организация рабочего места и т.д.) уже находятся на должном уровне. Иными словами, для достижения высокой производительности труда сначала необходимо обеспечить сотрудников достаточными (нормальными) условиями труда, а затем воздействовать на них с помощью социально-психологических факторов. Усовершенствование одних лишь социально-психологических факторов неспособно привести к максимально возможной выработке, как и усовершенствование одних лишь условий труда [М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, 1997].

Все вышеперечисленные положения, детально отражающие то, как можно использовать хоторнский эффект, привели к созданию социологической философии менеджмента и к созданию Мэйо доктрины «человеческих отношений», которая оказала огромное влияние на социологию и теорию управления.

Доктрина «человеческих отношений»

В основу хоторнских экспериментов, которые проходили под руководством Мэйо, легли идеи французских социологов Фредерика Ле Пле и Эмиля Дюркгейма о том, что организации характеризуются излишней формализацией и уделяют личности человека недостаточное внимание. Мэйо считал, что технико-экономический прогресс негативно сказывается на нравственно-социальном уровне общества, разрушая стремление людей к взаимодействию, которое является естественным и социально обусловленным.

Все социальные проблемы он сводил к психоанализу, говоря о том, что современное общество подавляет социальные стремления личности, что приводит к крайне негативным последствиям, которые он видел, в том числе, и в проблемах трудовой деятельности. Он объяснял текучесть кадров, конфликты на производстве и другие негативные моменты трудового процесса его неправильной организацией, отодвигающей личность на второй план.

Он считал, что в основе трудовой деятельности лежит чувство «принадлежности» человека к группе, а его центральная идея заключалась в том, чтобы донести до людей важность сотрудничества и межличностных отношений. Мэйо считал, что управление должно основываться на «социальном руководстве», т.е. менеджеры должны, в первую очередь, играть роль некого посредника между миссией производства и сотрудниками компании [А. Воронцов, 2013].

Хоторнские эксперименты позволили Мэйо получить подтверждение своих идей опытным путем и привели к пересмотру роли человеческого фактора в управлении организацией: сотрудники больше не воспринимались руководством, как рабочая сила, они начали воспринимать каждого своего работника, прежде всего, как личность.

В своих работах «Менеджмент и рабочий» и «Менеджмент и мораль» Мэйо конкретизировал все социально-психологические (или неформальные) принципы управления производством, которые ему удалось открыть в результате хоторнских экспериментов.

Основные положения доктрины «человеческих отношений» выглядят следующим образом:

  • Человек является «социобильным существом», которым движет потребность в групповой принадлежности.
  • Жесткая иерархия в управлении и бюрократизм несовместимы со свободолюбивой природой человека.
  • Руководство должно ориентироваться в своей работе, в первую очередь, на сотрудников, а только потом на само производство.
  • Социальное вознаграждение гораздо эффективнее материального, а коллективное вознаграждение гораздо эффективнее индивидуального.
  • Чтобы повысить производительность труда работников, необходимо не только создать для них благоприятные условия труда, но и поддерживать благоприятный социально-психологический климат в организации. Для этого нужно использовать паритетное управление, гуманизацию труда, демократический стиль руководства и методы просвещения и профессионального развития сотрудников [И. Солдатова, М. Чернышев, 2006].

Таким образом, доктрина «человеческих отношений», созданная Э. Мэйо, навсегда изменила подход к использованию человеческих ресурсов.

Если вы хотите, подобно Мэйо, научиться широко мыслить, грамотно анализировать и делать правильные выводы, обязательно записывайтесь на нашу онлайн-программу «Когнитивистика», в рамках которой вы не только освоите лучшие техники мышления, но и изучите тонкости когнитивных и познавательных процессов, а также узнаете суть логических парадоксов и когнитивных искажений, что позволит вам вывести свое мышление на абсолютно новый уровень.

И в заключение вас ждет небольшой тест по теме прочитанной статьи: